吉凯恩纳铁福：创新的制造业项目管理

500强企业—吉凯恩纳铁福，通过“Dashboard”多维度呈现各项目的项目风险、盈利情况、优先级等关键信息，用大数据实时展示项目的真实情况，使管理层对企业整体情况有清晰直观的认识，进而做出决策。

■文 / 王应欢

1759年的伦敦，九个英国商人合伙在威尔士的一个小镇开了一家新式铁匠作坊—道莱斯制铁公司（Dowlais Iron Company），经过二百多年的发展，当年的作坊发展成为如今的世界500强企业—GKN集团（吉凯恩集团）。目前集团在全世界有280多个子公司和分支机构，员工超过50000人。

GKN集团自1988年进入中国以来，目前在中国大陆已有九个大型生产企业和一个上海总部。其中与上汽集团合资的上海吉凯恩纳铁福公司是中国汽车零部件行业的顶尖企业，连续十年被列为全国优秀外资企业，占有中国汽车行业传动系统市场的压倒多数，利税累计已超过30亿。2018年，中国也成为吉凯恩顶尖电动传动系统的全球生产中心。根据预计，吉凯恩纳铁福将于2025年前实现eDrive年产量100万单元。

而作为吉凯恩纳铁福的里程碑式项目，应用于“吉普新指南者/自由侠”的四驱系统开发项目是中国首个全球AWD（全轮驱动）传动系“平台”系统项目集的主要部分。该项目涵盖了非常成功的新产品开发和投产，向客户展示了吉凯恩纳铁福在中国本土进行全球复杂的项目管理方面的能力。

该项目是一个全球同步开发项目，也是公司首个应用螺旋伞齿轮和激光焊接技术的项目。这类设备投资周期较长，在项目初期无制造设备，设计及开发是本项目的核心挑战。由于是公司第一次开发系统级的四轮驱动项目，并没有以往的历史经验供参考，人员能力和知识的有限，跨区域和国家的团队合作给项目带来了巨大挑战。

为了验证设计的可靠性，项目组组织并计划了设计验证样件的生产。在设计验证样件的生产和测试过程中，项目组与瑞典工厂，美国工厂和日本测试中心密切合作，通过严格的项目规划和执行，确保该样件在中国生产毛坯，由美国工厂的机器加工和激光焊接，并在瑞典工厂装配，最后通过了日本测试中心的测试验证。项目团队克服了重重困难，通过整合全球资源，成功赢得了客户的信赖和一致好评。

吉凯恩纳铁福的混合项目管理

正如上述四驱系统开发项目一样，在吉凯恩纳铁福高速发展的背后，项目管理起到了至关重要的作用。吉凯恩集团的项目管理历史可以追溯到25年前，那时已有承担项目管理办公室（PMO）职责的机构，也是如今吉凯恩PMO的前身。长久以来，项目管理知识、经验的积淀给吉凯恩集团带来了深刻的影响。

翻看吉凯恩集团的组织架构图，可以发现，吉凯恩项目管理在吉凯恩集团的组织架构中占有很高地位，以四驱和电驱动事业部为例，副总裁同时负责项目管理和商务两个部门。以传动事业部为例，项目部门负责人（负责项目经理及PMO）和其他业务部门负责人一样，汇报给集团高级副总裁。

之所以吉凯恩集团赋予项目管理如此高的地位，一方面，项目管理赋能传统制造业，为企业带来利益；另一方面，集团高层可以通过数据来认识到项目管理对集团业务的重要性，这二者缺一不可。吉凯恩纳铁福通过“Dashboard”多维度呈现各项目的项目风险、盈利情况、优先级等关键信息，用大数据实时展示项目的真实情况，使管理层对企业整体情况有清晰直观的认识，进而做出决策。

传统的制造业通过WBS（Work Breakdown Structure）形成一个瀑布式的制造业流程：项目启动，项目计划，系统开发，设计验证，过程验证，量产。制造业的长期实践逐渐将这一流程固化，并显示出其实用和令人满意的特点。在吉凯恩，这一强有力的流程已有近30年历史，受到内外部的广泛欢迎。

但传统制造业的项目周期往往较长，以汽车行业为例，平均一个项目开发周期需要三到四年。在如今新能源、电气化等背景下，吉凯恩纳铁福下游的各OEM（Original Equipment Manufacturer）主机厂，以及终端消费者对汽车项目开发周期的缩短有强烈的需求。这时项目管理中的敏捷（Agile）进入吉凯恩纳铁福的视野。

其实，敏捷开发在软件行业较为常见。近年来，国内越来越多的互联网公司也开始采敏捷开发的方法来做项目管理，在很多公司的办公桌椅旁随处可见白板和贴各种颜色便签的任务墙，在每天早上上班的时候，几个人围着白板开个站会，这其实就是敏满捷开发的典型特征。在国外硅谷等地，敏捷式开发也早已经被Google、Facebook、LinkedIn等企业应用。

而吉凯恩纳铁福的产品性质决定了不可能完全采用软件行业的敏捷开发。以手机软件为例，在用户获取软件产品后，软件依然可以不断地更新，用户可以接收新的推送和通知。汽车行业则不同，用户获取的产品一定要是最好的，没有再次更新迭代的机会。也就是说，在瀑布式流程中的量产之前，每一个阶段都要百分百保证其质量。吉凯恩纳铁福在每个阶段后设置了质量评审的环节，严格把握每个阶段输出的质量。一旦其中某个阶段出现问题，例如设计无法冻结，那么后续阶段则无法开展。这是相对死板的管理方法，其目的在于控制项目的风险，保证其质量。所以，如何将传统制造业的瀑布式流程与软件开发行业的敏捷管理相结合，如何在制造业的项目管理中体现敏捷，吉凯恩纳铁福面临新的挑战。

在反复实践和总结后，结合敏捷项目管理，吉凯恩纳铁福在制造业传统瀑布式流程的基础上进行创新，将敏捷应用于流程中的每一个阶段的内部，形成阶段内部的循环。例如一个为期四周的阶段，在阶段内部每周设立一个目标，每周识别客户需求，完成目标，逐步渐进向最终目标靠近。从而既保证瀑布式流程对质量控制，又能应用敏捷，实现吉凯恩纳铁福的混合项目管理。

相比于传统流程，吉凯恩纳铁福混合项目管理最主要的区别在于采用了渐进式的计划。每个项目在启动阶段会制定项目计划，按照计划来推进项目。而吉凯恩纳铁福在制造业流程中，应用敏捷的思维，利用与供应商协同开发的软件，快速模拟形成原型，可能实现两周一个迭代，两周一个新的版本。在按照项目计划推进的同时，在小的时间单位内做好渐进式计划。在不改变大的框架的情况下，将敏捷有机的结合进来。

除了实现渐进式计划，混合项目管理给吉凯恩纳铁福的另一个赋能点在于识别需求。客户往往不能准确描述他们想要的产品，但是应用敏捷，吉凯恩纳铁福能不断得到客户反馈，不断改进产品，识别出客户的需求。敏捷能够助力吉凯恩纳铁福在早期识别出客户的真实的需求，更好地完成渐进式计划，从而实现敏捷项目管理。对于软件工程师而言，这种方法也许不能称之为敏捷，但是对于诸如吉凯恩纳铁福等传统制造业，这种方法能够不断得到客户反馈，不断改进，在传统瀑布式流程的基础上进行敏捷创新，实现混合项目管理。

在混合项目管理中，瀑布式流程的每一阶段内需要实现多次迭代，会不会带来成本的提升呢？吉凯恩纳铁福表示，敏捷最早来源于精益生产，所以不仅不会导致成本上升，相反会减少成本。敏捷改变了成本的支出方式，以一个复杂的产品项目为例，吉凯恩纳铁福在产品的设计阶段及时获取客户反馈，实现多次迭代，形成多个版本，暂时会产生相对更大的成本，但是一旦原型冻结后，基本不会出现问题。

传统的制造业流程在设计冻结后，由于客户的意愿变更，设计与生产的与时俱进等，往往需要再次调整。这时支出的成本，相比于设计阶段，会高出不只一个数量级。实际上敏捷的应用也有利于资金的风险控制，让成本朝着一个更加确认需要的路径去花费。更多的是预防，而不是事后的补救。“在项目设计阶段花费更多，是为了在生产阶段花费更少”，纳铁福项目管理总负责人潘斌如是说道。

客户聚焦的项目管理方法论

吉凯恩纳铁福在汽车行业供应链中属于一级供应商，直接客户是下游的主机厂，吉凯恩纳铁福与其有良好的沟通交流。主机厂直接面对终端消费者，通过调研能了解终端消费者对不同零部件的不同需求。吉凯恩纳铁福一方面会收集直接客户主机厂的需求和反馈，另一方面，终端消费者最终也是吉凯恩纳铁福的客户，所以倾听客户的声音对吉凯恩纳铁福尤为重要。尤其是主机厂不总能很好地识别终端消费者的需求，比如车载导航软件，实际绝大多数整车自带导航系统，但消费者依然依赖于移动端APP实现汽车导航，这显示了目前主机厂的研发速度落后于终端消费者需求的发展速度，这时候识别终端消费者的需求就显得尤为重要。

最近，吉凯恩纳铁福也在打造“客户导向”的企业文化建设，这里的客户不能狭义地理解为购买产品的客户，实际上企业内部也是客户，比如工程的下一个阶段是制造，那么制造就是工程的客户。吉凯恩纳铁福打造的“客户导向”，要同时兼顾内部客户和外部客户。尤其是在电驱动的整体业务板块下，主机厂对终端消费者需求的认知往往存在偏差。

以前文四驱系统开发项目为例，吉凯恩纳铁福准确识别终端消费者的真实需求，积极引导下游主机厂更好地服务终端客户。对于终端消费者，四驱系统往往与越野车联系紧密，进而自然留下高油耗的印象。针对这一情况，吉凯恩纳铁福研发了新的适时四驱系统，能够根据实时情况在四驱和两驱之间自动切换，实现在非必需情况下，自动选择两驱系统节省油耗，在复杂路况下，自动选择四驱系统。该项目处于国际领先水平，吉凯恩纳铁福通过聚焦客户识别真实需求，积极引导下游主机厂采用该技术方案。

●PortfolioManagement。项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

对于项目数量众多，单一项目复杂度大的吉凯恩纳铁福而言，项目组合管理至关重要。吉凯恩纳铁福有专门的工具来进行项目组合的管理。其中，对每个单一项目，红色代表高风险，需要着重关注，黄色代表中等风险，绿色代表暂无风险。OT代表工装样件，OTOP代表工装过程样件。通过识别出来的关键路径、瓶颈、优先级、里程碑等，综合考虑风险和机会，现在做决定来规避未来的风险。对单一项目的管理，可能没法识别相应的风险。但如果对项目组合进行管理，能够帮助吉凯恩纳铁福把控整体风险，同时识别到其中的机会。

●Advanced Quality。在汽车行业，质量是企业的生命线。吉凯恩纳铁福持有“质量不是检查出来的，而是设计出来的”理念，这里的设计，既指产品的设计，也指流程的设计，比如流程中设计质量预防的方法来保证提供给客户的不是缺陷件。

吉凯恩纳铁福坚持质量预防，即应用相应的工具和方法，在项目前期进行质量策划，预防质量出现问题，而不是把重点放在项目后期的检查。混合项目管理中的敏捷很好的与质量预防相匹配，在每一阶段多次迭代，快速提供原型，能够发现质量问题进行更改。

●LessonsLearned。经验总结是PMI的基础之一，许多企业也将经验总结作为项目管理的重要抓手。提到经验总结，大部分企业会关注项目中没有做好的部分，学习经验教训，在项目评审后迅速被利用，或被其他相关项目利用。吉凯恩纳铁福则认为，经验总结中需要更关注积极的部分，更关注做的好的部分。因为一个项目的成功之处，例如为什么能成功，如何做到成功等，往往应用在另外的项目上也能重复。

对于做的不好的项目，吉凯恩纳铁福会采用鼓励的口吻，认为这是一个改善项目的机会，通过对这个项目进行改善，帮助其他项目成功。吉凯恩纳铁福将所有项目的经验总结形成数据库，由PMO定期组织进行回顾学习，确保正面和负面的经验都能得到有效运用。

具体而言，对于每个项目，PMO会召集项目组全体成员，采用头脑风暴的形式，将项目正面和负面的所有经验要点总结出来。接下来是小组成员投票环节，每位成员有5票，投给自己认为对组织最有帮助的经验要点。最后，PMO对投票结果进行排序，整理出TOP3或TOP5，扩充到经验总结数据库中。单个项目的经验总结会不同的颜色标明，红色代表这一要点仍有提升空间，绿色代表这一要点该项目做的很好。采用头脑风暴的形式，能够体现项目组成员的真实想法，反馈项目组成员在意的要点，从而也能给到管理层一些建议和参考，吉凯恩亚太PMO负责人李楠楠自豪地向我们介绍，“吉凯恩纳铁福的Lessons Learned不只是经验总结”。

●GlobalCommunication Matrix。吉凯恩纳铁福作为合资企业，在全球沟通协作上有完整的组织流程框架，包括了吉凯恩高层管理层（通常用黑色注明），中国的纳铁福核心项目小组（通常用绿色注明），其他颜色代表了吉凯恩的其他业务部门，中间的连线代表了定期的沟通。吉凯恩纳铁福将客户和供应商也纳入到沟通协作的组织框架中。一方面，项目组收集客户反馈，在开发过程中及时调整，实现敏捷，另一方面，客户会感受到被重视的满足感，从而实现双赢。

在吉凯恩纳铁福的全球沟通协作机制中，有一点值得注意。项目组除了与客户及供应商采用虚拟会议、四方会议等方式定期沟通，与总部也需要保持交流，方式包括线上交流与face to face的交流学习。在线上交流部分，不同于一般外资或合资公司以海外总部的工作时间为准，吉凯恩选择轮流采用总部和中国区的工作时间来克服时差，这也是文化上互相理解的证明。吉凯恩纳铁福获得PMI（中国）2018项目管理大奖的项目就是采用这种方法，项目经理王宇在之后的项目中，也都非常注意文化的互相理解。

●PMO。同样的，吉凯恩全球PMO与中国PMO、亚太PMO以两周一次的频率保持定期沟通。全球PMO会按照已有的标准化流程指导各区域PMO开展工作，而在像是eDrive领域等中国区最佳实践中，纳铁福PMO负责人庞双将新的技术方法，经验总结反哺全球PMO，对集团已有的标准化流程形成补充和优化，将中国的优秀实践经验向世界范围推广。

●Know How Transfer。吉凯恩纳铁福与吉凯恩总部之间会形成双向的知识传递。对于国际上已有具备优秀实践经验的产品，会由总部将积累的经验总结、标准流程等传递给吉凯恩纳铁福。对于以eDrive为首的中国市场领先的产品，吉凯恩纳铁福也会将优秀经验通过方法论传递给总部，并在国际上进行推广。这也与方法论中项目管理办公室的职责相呼应。

项目管理最重要的是人

吉凯恩纳铁福的项目管理方法论需要员工强大的执行力使其落地，对项目经理、项目集经理等提出了较高的要求。相应的，为保证员工的能力以及方法论的落地，吉凯恩纳铁福在长期的项目管理实践中形成了独有的人才培训机制，为项目经理和项目集经理等制定了学习路径图。

由PMO召集资深项目经理、项目集经理、项目主管等通过头脑风暴，尽可能多得罗列出项目经理的职责，基于难度、重要性和频率三个维度，通过投票，得到TOP7，吉凯恩纳铁福称之为关键任务。针对每一个关键任务，要识别其关键步骤，进而识别每一个关键步骤的关键知识点，如此得到项目管理培训内容。

吉凯恩纳铁福同时提出了五种培训模式，按所需技能从低到高划分分别是：Classroom Training、On Job Training、E-learning、Get Coach和Teach others。同时这种递进的培训模式也与项目经理的职业发展相契合，从项目助理协助推进项目，到独立推进项目，进而选择项目来推进，最后是选择合适的人来推进项目。相应的，吉凯恩纳铁福项目经理的职业发展路径也与之对应。

通过这种培训机制，吉凯恩纳铁福能根据不同的职级、不同的职位提出相应的技能需求。通过技能测评，将需求和员工的技能现状进行对比，于企业可以找准员工的定位，对员工准确评估，于员工可以认清自身，同时对未来发展有清晰的规划。吉凯恩纳铁福能够在充分考虑不同员工差异的基础上定制化培训内容，为员工指明职业发展方向，极大地增强了培训效果，提高了项目经理整体素质，更好地利用项目管理助力企业发展。

作为合资企业，吉凯恩纳铁福在中国发展迅速，取得了傲人的成绩，而吉凯恩亚太项目管理负责人Des Smith却并不感到意外。在他看来，中华文化孕育出的特质是其背后的原因。Des认为中华文化可以从七个维度来诠释：（1）信任和合作；（2）勤劳努力；（3）集体主义精神；（4）双赢思维；（5）柔性管理；（6）中国式好客；（7）全球团队支持。以此七个维度为代表的中华文化也成为企业发展，特别是合资企业发展的强大动力。

2018年10月，吉凯恩集团和纳铁福合作30周年的庆祝活动刚刚落下帷幕，我们相信，在创新项目管理的推动下，吉凯恩纳铁福既能发挥传统制造业的流程优势，又能结合敏捷思维与中国元素的赋能，双方将继续携手，迈向更大的成功。

专家点评

韩燕 PMI(中国)项目管理大奖评审委员

吉凯恩纳铁福的四驱系统开发项目是该公司首个系统集成级别的四驱系统研发项目，该项目的成功代表中国将具备四驱系统世界领先技术研发能力。

在该项目实施过程中，项目团队创新性将现有下项目管理流程与技术与新的项目管理工具进行了有效的融合，特别难得的是，项目团队勇于探索“中国元素”及“敏捷思维”的价值，为该公司今后产品研发项目奠定了基准。

该项目较为复杂、相关方繁多且多国别，但是自项目启动以来，公司领导一直给予充分的授权及强有力的支持，虚拟团队的沟通与跨文化管理也十分可圈可点，团队协作较为顺畅、国际间沟通卓有成效，在项目实施中，项目团队始终保持采用客户全程参与的产品研发方式，使项目风险管理与应对成果显著，项目财务指标良好、客户满意度极高，这些工作使得该项目不仅按时交付,且产品上市近两年来，迄今依然保持零质量问题。

该项目在吉凯恩公司中欧美三个地区平行开发中率先完成，充分体现了本项目的优秀。

本项目勇于创新、实践、打造学习型组织的管理方法，为后续的项目以及整个公司的项目管理文化留下了丰富的组织过程资产。

2019全年经理人杂志

来源 ：经理人杂志