曾经看到一个很有意思的话题，三国里面最会用人的人是谁？最不会用人的人是谁？说到最会用人的有说曹操的，有说刘备的，但是最终的答案是曹操。掌握80万大军，手下大将无数，尤其爱惜将才，对关羽有情有义，那是上马一锭金，下马一锭银，无比尊敬，关羽又是个红脸的汉子，结果在曹操败走华容道的时候，关羽放他一马，才形成了后来三国鼎立之势。

说最不会用人的居然是号称神机妙算、用兵如神的诸葛亮，往大了说，由于他不会用人，导致他间接推动了蜀国的灭亡。本来蜀国那真是人才济济，关羽、张飞、赵云、黄忠、马超五虎上将，个个都有独当一面的将才。可惜，诸葛亮不会用人，华容道关羽放走曹操，用马谡痛失街亭。从他事必躬亲也能看得出来，他不信任自己的团队。最后落得个鞠躬尽瘁，死而后已——累死的。

在我看来，现在保险公司四级机构的负责人，有很多犯了诸葛亮同样的毛病，那就是不信任自己的团队，事必躬亲。但是最终结果也往往是鞠躬尽瘁、死而后已——被上级领导撤换掉。也许有些读者不太明白保险公司的四级机构是什么？具体在我上一篇文章，保险公司四级机构负责人的正确自我定位-今日头条 中有详细说明，感兴趣的可以点进去看一看。

保险公司的四级机构负责人是一个非常不容易的岗位，因为四级机构是直接面对业务一线的业务机构，对四级机构负责人往往要求也是比较高的，既要懂业务，必要的时候可以陪同业务员去面见客户，并帮助完成保单签约；又要懂管理，能够区分行政管理和营销管理的区别，还要明白威权和威信的区别。只有这样，才有可能成为一个出色的四级机构管理人员。

说回刚才说到的问题，就是四级机构负责人不信任自己的团队，事必躬亲。大事小事都要亲自抓，到头来自己累得臭死，别人还不领你的情，队伍积极性无法调动，团队无法做大，业绩无法完成。团队还会在后面说你就是一个无能的草包，啥都想管，却啥都管不好。自己空有满腔热血，最终却被领导无情地撤换掉。

有没有注意到，做得好的四级机构负责人，几乎没有什么事务性的事情，看起来真有点无为而治的感觉，但是他所辖的团队却偏偏士气高昂，战斗力强悍。这说明他非常信任自己的团队，懂得用力的方向。

先说说不信任团队具体体现在哪里？我认为有以下几点：

第一、早会、主管会的经营往往是自己长篇大论，形成了客观上的一言堂

这是很多四级机构负责人常见的毛病，有的甚至是主持、主讲、政令宣导全部一个人包了。整个早会，连组训都没什么事儿，也坐在下面听。团队天天听你一个人嘚不嘚地讲，都快听吐了，会场氛围死气沉沉，可偏偏自己还不自知。这样的团队往往萎缩得很厉害，而且没有战斗力，业绩起不来，自己也天天被领导批，结果就是自己也呆厌了，甚至巴不得领导赶紧给自己换个岗位。

我曾经在南昌市干过四年四级机构负责人，最亮眼的成绩是在一年半的时间里，在全省44个四级机构中，把一个全省排名倒数第二的四级机构，做到全省第四名，获得了省公司总经理室颁发的最大进步奖和年度最佳经理人的光荣称号。对于早会经营，我的看法如下。

一、.对于早会，正确的做法，应该是根据公司营销节奏，列好半个月甚至是一个月的早会行事历，并且要丰富早会流程，像晨操、新闻播报、开心一刻、喜讯播报、专题、业务推动等等，最好每周有一次士气展示。刚开始，除了业务推动由我来主讲，其余流程全部按花名册，全员都轮流安排上台。这样做的好处是：

1、可以调动大家的参与感，并培养营销员的责任感；很多业务伙伴刚开始会有抵触心理，站上讲台，会让他觉得恐惧。这个时候需要鼓励他，并且告诉他，全员都要上，这样做的目的是让伙伴们培养自己的气场，培养自己的自信、培养自己当众意思表达的能力…每人都要上，区别就是顺序的先后而已，这个时候，业务伙伴往往就会横下一条心，并且会很认真的准备自己需要参与的流程。

这个时候，四级机构负责人包括组训都应该做好辅导工作，让业务伙伴知道自己在台上应该怎么表现。大家一旦全员参与进来了，责任感就会体现出来，有很多业务伙伴在准备早会内容的时候，其认真的态度真的很让人感动，经常会有小伙伴说，准备到后半夜，就是怕自己上台说错话。

这个时候，在早会最后业务推动的环节上，我往往就会对伙伴们的台上表现，进行点评。主要是以认可和鼓励为主，根据各人的性格，偶尔会有一些善意的讽刺来调动氛围。往往会引来全场善意的爆笑。人都是需要得到认可和鼓励的，经过一段时间之后，小伙伴们就会都习惯上台，而且台上的表现也会越来越好，越来越自然。

2、可以活跃早会氛围；有句话叫做，人过一百，形形色色（sai），就是说，人一多，各种各样的性格就会展露出来，早会的内容且不谈，光早会环节的安排就让人觉得很热闹，很有氛围。而且，我对组训提出的要求是，要让我们的早会充满、笑声、掌声，甚至是欢呼声，总之就是一定要热闹，一定要有趣。要尽可能把知识性、趣味性融于一体。事实上，很快我们就做到了。

每周五个工作日，我一般安排一三五的专题指定题目，主要是紧扣公司的营销节奏和主题，剩下周二和周四我不限定题目，大家想讲什么就讲什么，哪怕完全跟保险无关的内容也可以。但是要求就是要有知识性和趣味性，这样的好处就是可以丰富大家的业余知识，和客户聊天的时候有话题可以讲。所以，轮到周二和周四要上台的主讲人，往往挖空心思去想专题内容。

于是，就有了《如何在三分钟内化妆》、《丝巾和服装的搭配》、《肢体语言的理解和运用》、《孩子的时间管理》、《如何训练狗狗定点大小便》等等这些看起来跟保险毫无关系的内容。我们甚至每半个月组织一次户外早会，到人多的湖边公园来跳晨操，做游戏，大家玩得嘻嘻哈哈非常开心，常常引得很多路人一起跟着跳晨操。这样不知不觉就提升了团队的凝聚力，并且做到了向全县城宣传我们的公司品牌。

这样做的效果非常好，台上讲得起劲儿，台下听得也起劲儿，很多伙伴觉得到这里来开早会真的很有意思，很好玩。这样对组织发展也非常好，为团队迅速壮大奠定了很好的基础。

3、可以发现后备讲师人才；通过观察，可以发现团队中一些优秀的后备人才，于是，我会专门找他们私下谈话，主要是对他在台上的表现予以肯定和表扬，夸他台风好，气场足。已经具备了一个优秀主管的基本条件——当众进行清晰流畅的意思表达。并借此鼓励他尽快做组织发展，一定要当官。你会发现，当你越对他表达肯定的时候，他就越想表现出优秀。

忠诚来源于信任，优秀来源于肯定。不知不觉一批讲师型主管的苗子就出现了，而且会形成良性竞争的局面，这样让我有越来越多的时间，架起二郎腿来抖腿。

4、形成良性的攀比心理；当主管的苗子出现之后，我会在早会的业务推动环节，故意去提到他们，而且往往会报出比较详细的数据，例如某某离晋升就差一步之遥了，团队架构还需要一个人，团队业绩只要再完成多少，就可以晋升了；不过某某跟他一样，不知道你们能不能同时晋升，来个双喜临门呢？

这个时候，他们往往会爆发出惊人的潜力，在业务和组织发展上形成你追我赶的良性竞争局面，而且往往最后都是双赢，真正做到双喜临门甚至是三喜临门。我接受那个全省倒数第二的四级机构的时候，总共才四个人，没有一个合格的主管。但是等到一年半之后，我们团队已经有十一个合格的主管，而且后备主管还有一大堆。关键是，这个过程是没有用到公司任何的激励方案，完全是通过基本法自然晋升起来的主管。可见早会经营真的很重要。

二、对于每周一次的主管会，基本上是由组训老师调取业务数据，我来做KPI指标分析。刚开始，由于没有主管，我召开的是主管扩大会议，几乎把所有能参加早会的人都叫过来开主管会。每次我都会强调，三个月后，只有真正的主管才有资格坐在这个会议室里开会，没有达标的就不好意思哈，只有等晋升成为主管之后，才有资格进来开会。

每次主管会，我做完KPI指标分析之后，就会进行所谓的思想统一的内容，这个时候我会拿出事先准备好的各种小故事，讲给各位主管听，让他们觉得我有博古通今的文化修养，进而更加的认同我，觉得我说的有道理。总之就是告诉他们，今年我们一定要做江西省第一名的团队，到那个时候，各位的收入最少应该达到多少之类的。未来三年我们要想法进入全国前十名的团队。

主管会就是带主管们做梦、追梦、圆梦。事实上，一年半的时间我顺利地培养了一名业务总监，年收入达到了80多万，而自然晋升的主管达到了十一名。团队由最初的四人，达到了早会出勤180多人，以至于早会厅根本坐不下，大家都是站着开早会，我们和全省各兄弟机构打PK赛，从来没输过，一路过关斩将，高歌猛进。

很快我们的优秀表现，引起了省公司总经理室的注意，省总亲自来参加我们的早会，看到我们已经坐不下了，就责成办公室帮我们换了一个非常大的早会厅。搬入新职场的主管们欢天喜地，对我则言听计从，滚雪球效应出现了。主管们自主经营的意识非常强烈，增员、培训、陪访都做得非常积极主动。而我则真的成了一个甩手掌柜。后来主管会的KPI指标分析，我也要求各个主管轮流来分析，我只是最后做一下会议总结。

第二、自己不能有效地培养组训的辅导能力

在实际工作中，我见到过很多四级机构负责人对组训的工作要求。感觉组训的工作非常被动，领导让干啥就干啥，很少多事，也就是说组训老师的主观能动性没有被充分调动起来。都说组训应该站在领导后面，但是要想在领导前面，做在领导前面。但是现在组训基本都是站在领导后面，想在领导后面，做在领导后面，指一指才会动一动，生怕越位，而很多四级机构负责人似乎也很享受这种颐指气使的感觉。尽管组训对领导非常尊重，执行力也显得到位，但是缺乏了主观能动性，就显得失去了工作的灵魂。

而且最关键的一点是，组训老师也有样学样，和团队的距离拉得很远。基本上不会陪访，不会沉入团队和团队打成一片。保险团队中最常见的问题就是心理压力问题，组训不懂得如何了解属员内心，也不关心属员内心，更不用说开导属员。由于现在微信的普及，组训也基本上不再打追踪电话，有事的时候，要不在群里艾特一下发个通知，或者单独给个人发一个留言。缺乏和团队的互动。和团队关系显得非常淡漠，没有水乳交融的感觉。

组训的表现如何，能否调动组训的工作积极性，我觉得四级机构负责人的责任很大。我担任四级机构负责人的时候，公司曾经分配了一个新入职的大学生给我做组训，是一个真正的白板，虽然参加过保险公司的组训学习，但是没有卖过一张保单，对于保险实务基本上就是一个菜鸟。但是，在我身边一年之后，获得了全省系统内组训大比武第一名。在获奖感言中，他提到，要感谢我的经理，他没有限制我的思想，让我可以甩开膀子干，当遇到问题的时候，我总能得到我的经理强有力的支持…

那我是怎么做的呢？

一、统一思想

小伙儿是刚刚毕业的大学生，对工作充满热情和憧憬，思想活跃。进入公司以后，完整的参加了公司组织的为期半个月的全封闭式组训学习。我告诉了他，我的经营思路——要把两会抓好，也就是早会和主管会，他也很认可。我鼓励他要多和团队属员沟通，嘴巴甜一点。因为营销员以女性居多，他一个小男孩很受欢迎。大姐长大姐短的天天叫着，很快就让营销员们喜欢上了他。

我放手让他去组织早会，我则在后面督导他的每一步动作。例如早会行事历的编排，一般我就是让他按月编好，并且打印张贴出来。尽量让所有伙伴都要参加，同时，行事历一定要紧扣公司的营销节奏。在他的努力下，早会开得有声有色，遇到不愿意上台的伙伴，他都会去事先沟通，并且帮助辅导，鼓励伙伴上台，实在拿不下了，就会求助于我，我来亲自做工作。

二、做他的坚强后盾

团队做组织发展的时候，公司一般会提供一定的政策支持，例如前三个月的无责任底薪。这三个月新人的任务就是按时参加早会，完成公司要求完成的保险知识的学习，同时完成每天三访的拜访日记。组训会不定时的抽查新人的学习情况和拜访情况。

我们有一个主管，想投机取巧给自己家里亲戚朋友混三个月底薪，于是把家里的亲戚朋友叫了五六个，全部到保险公司挂号，由于是来混底薪的，所以这些人开早会的态度非常消极，迟到早退或者开会睡觉是常事，我们的组训老师看见就不干了，几次抽查发现这几个人都没有完成学习任务和拜访任务。于是，按照规定，停发了这几个人的底薪。

这下这帮人不干了，尤其是那个主管，吼得很凶，说了很多难听的话。组训毕竟年轻，顶不住压力，把事情推到我这里来了。要不说人都是见人下菜碟，这个主管看到我还是有些忌惮，说话也没那么冲。明知故问的问我什么意思，为啥不发底薪给新人。我拿出组训老师做的纪录，一条一条的问这个主管，新人是否做到了公司的要求？这个主管脸色很难看，但是又确实理亏，他撂下一句话：这样做得没意思，我也不干了。说完扬长而去。

其实，我知道，是他自己把自己弄到这样难堪的地步，组训一脸担忧的看着我，问我肿么办？我笑着说，别担心，给他个台阶他就会下。我先找到了这个主管的上级主管，也就是后来成为总监的那个大姐，把情况跟她说了一下。然后拨通了那个主管的电话，请他到公司来一趟。很快，这个主管就气鼓鼓的来了。

我和他的上级主管一起给他做工作，上级主管是位大姐，讲话冲一点，以他们的关系，他也能接受。于是，大姐就直接开骂：你脑子是不是进水了？你自己玩这样虚头巴脑的花招，有意思吗？如果你团队属员也这样有样学样，都跟你玩这样虚头巴脑的花招，你的团队还做个屁啊？你想想是不是这么回事？其实，这个主管平时也算勤奋，虽然有点贪小便宜的性格，但是总体来说，人还不错。很快就意识到了自己办了件蠢事，很不好意思地说，以后再也不做这样的蠢事儿了。就此，漫天云彩都散了。

年轻的小组训看着我说，还是领导厉害，懂得借力使力。事实上，有人的地方就有江湖，有江湖就有矛盾，这样类似的事情很多，小组训在解决不了的时候，就都推给了我，我都一一解决，但是我对他提的要求就是，尽量学会解决矛盾，尽量少往我这儿推，只有这样，你的团队管理水平才会提升。他也深以为然，而且果然进步非常大。

三、追踪反馈

我告诉小组训，一定要学会追踪，努力让主管们主动向你汇报工作情况。我告诉他，一定要叮嘱主管们每天打追踪电话，这样的好处是让主管能够每天都掌握团队最新动态，而不是做一个甩手掌柜。在工作实践中，有很多主管不爱打追踪电话，都喜欢让组训老师或者是内勤经理，也就是四级机构负责人去打追踪电话。而很多组训和内勤经理也乐此不疲，美其名曰沉入团队，和团队打成一片。

如果追踪电话都由组训或者经理来打，那么最终会演变成阻碍团队的发展。首先，随着团队的扩大，追踪电话的数量会越来越多，以每个电话五分钟来算，团队出勤人力如果达到了60个人，那么意味着要打5个小时的电话。那内勤还要不要做别的工作了？每天光追踪电话都够呛，如果出勤人力达到了100个人，那意味着每天打追踪电话的时间都要超过八个小时。所以，追踪电话让内勤来打，是不现实的，而且还会把主管的脾气养大，学会推卸责任。

所以，正确的做法应该是每天电话追踪三种人，第一种人是主管，第二种人是绩优人员，第三种人是团队当中的刺头。给主管打电话就问两个问题，第一，今天你的团队有人开单或者增员了吗？第二、团队有没有遇到什么问题？这样做的好处是，主管知道你一定会问他，就会老老实实的打追踪电话，把基础管理落到实处。同时，团队属员会有一种被人关心，被人督导的感觉，无形当中提升了团队凝聚力。

打给绩优人员的电话其实是最简单的，这类人往往都非常勤奋，无需鞭打快牛，提醒他注意身体，有没有什么困难需要帮助之类的。反倒是最后一类人，也就是刺头，这类人一定客观存在，他们成事不足败事倒是绰绰有余，而且这类人往往都是当地的混混，所以，跟他们就是联络感情，让他们不好意思唱反调。当然，这类人只要时机合适，一定要果断而不伤面子的把他们清理出团队。

我对主管的要求是，最少每两天必须给所有团队属员打一遍电话，如果能够做到每天打一遍，那当然最好。电话追踪也是层级式追踪，每一级主管只对自己的直辖团队和下级主管负责，这样，营销管理的链条就建立起来了。为了不引起接电话属员的反感，我在早会上宣导，主管打电话给你，是对你负责，对你关心，如果不给你打电话了，意味着你已经没有价值了。所以，接到主管的追踪电话，聪明人一定会从心里感激，只有蠢人才会嫌弃别人的关心和帮助。大家都深以为然。

坚持一段时间后，某主管如果有两天没有打电话，其属员甚至会电话给他，问他是否遇到了什么事情？这样组训在每天下午5点左右就能够收集到团队业绩情况，跟市公司业务系统内的数据都能对上。管理链条丝丝入扣，我坐在办公司对团队的掌控，如脑使臂，如臂使指。

小组训天天看着，实践着，学习着，提升自然很快。

第三、不能教会主管自己召开自己团队会议的能力

我一直鼓励主管要做讲师型主管，一定要学会在众人面前，清晰流畅的表达自己的意见和主张。目的不仅仅是让他们锻炼出气场，更重要的是，我要让他们学会召开自己团队的会议。召开团队会议的好处是，首先可以加强团队的横向联系，提升团队凝聚力。其次可以锻炼自己的领导力，建立自己的威信。还能够很好的分解营销目标。

各营销团队的会议形式不固定，有正襟危坐的，也有团队聚餐的，我一般要求主管每月至少要召开一次自己团队的会议。以总结这个月的目标完成情况，做得好的和做的不足的都拿出来讨论。争取下个月能做得更好，其实，通过各个团队会议的召开，很容易引起团队内部属员的良性竞争。经常可以看到几个人互相憋着劲在业绩上你追我赶。关键是主管的领导力和威信都会不断得到提升。

主管他们越强，四级机构负责人就越轻松。对于他们召开会议的形式，千万不要去干涉，用我的话就是，不要去具体指导工作，让他们去自由发挥，只要达到目的就好。四级机构负责人需要做到的就是：相信他们一定能做好，并且对他们不断的鼓励和肯定。

第四、没有培养后背的讲师力量

培养后背的讲师力量是非常重要的，因为统一思想，往往就是靠着他们来帮助完成。一个四级机构负责人，浑身是铁能打几颗钉？所以，迅速的统一一批表现积极正面的人的思想，并且把他们培养成为讲师型主管，一定是团队发展壮大的正确道路。而很多四级机构负责人并没有真正意识到这批后背讲师的重要性。

首先，他们非常积极正面。一个团队，积极正面的团队文化是非常重要的，我从来没有见过一个充满抱怨，充满负能量的团队能做大做强，相反，这样的团队一定是非常快速的瓦解，消失。当我们在讲台上政令宣导的时候，纠正歪风邪气的时候，极其容易引起一些人的抱怨，而这批讲师能够进行正面的引导和化解。帮助团队正面思维，树立团队正气。

其次，他们气场很强。管理和被管理是一组矛盾，因为同是外勤的原因，他们之间仿佛是自己人，更好沟通，更好达成共识。而后背讲师经过多次有意识的训练，往往气场比普通营销员要强，说话就显得非常有说服力。这对我们实施团队管理非常有帮助。

最重要的，他们跟你是一条心。你想的，恰恰他们都能够理解，并且帮助团队去消化吸收。通过他们，把公司的目标和团队的目标以及个人目标高度统一起来。努力为自己就是为团队，也是为公司。所以，迅速找到志同道合积极正面的营销伙伴，并且迅速把他们培养成讲师型主管，有助于四级机构负责人制定标准，强化标准，形成符合自己的职场文化。

以上是一些工作心得，供有缘人参考。