在这个飞速发展的时代，内控管理这个词，在人们眼中出现的频率越来越高。所以，内控管理究竟是什么，又有什么用处呢？
“会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少？”“如果每次审批总是进入例外管理的程序，那花费时间讨论正常流程又起什么作用？”“内控部门是不是文档制造机？如果一个事项应该在几个文档里体现，但实际却只在一个文档体现，即使我们愿意执行又该怎么执行呢？”
业务部门，是要带领企业高质高效的达成企业的经营目标，将其价值最大化。这个目标是企业的自主性目标，是自己给自己的压力。它所实现的措施都是积极性的措施，是为了实现要带领企业有效率的的达成企业的价值最大化。而内控，更多的是外部强加给我们的，它要求我们企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段的用你的智慧和能力去实现企业价值的最大化。
从这个意义上说，内控的目标是强制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美国反舞弊性财务报告委员会发起组织）的报告里写到“再好的内部控制体系，它不能够把一个劣迹斑斑的或没有经营智商的管理层变成一个非常有经验、头脑和能力的管理层。”所以他的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界强制要完成的事情，在企业实现主要目标的前提下。它是一种防御性措施，它所强调的是一种必须做的义务和责任，而不是智慧和能力。而是融入那里，用心体会自己生活圈子之外的精彩。
内控执行的难度
内部控制一个很大的局限性就在于它的“单向性”，即内控很大程度上是一人自上而下的控制。为了将这一局限性降到最小就必须在董事会、权责分配、组织架构等方面进行严格的规范，以满足COSO对于控制环境的要求。而这，正如文中李若山教授所言，会‘革’了企业老板或高层管理人员自己的命。
《企业内部控制基本规范》被称为是中国的萨班斯法案，但其与萨班斯法案最大的区别在于后者是一个法律，对于蓄意出具虚假财报的CEO和CFO的最高处罚是500万美元罚款、20年监禁或并罚。要将《企业内部控制基本规范》推行下去，恐怕立法是一条早晚要走的路，否则该规范继续被推迟、甚至到2020年都有可能。
“为什么有些老板对做内控不积极？因为他们怕‘革’了自己的命！”著名内控专家、复旦大学会计学教授李若山日前在接受记者专访时，一语道破内控制度在部分企业迟迟无法真正实施的原因。
在李若山看来，目前我国企业往往在制定内控制度的时候很积极，但在具体实施时就几乎全部搁浅，而且，企业的内控自我评估报告都是千人一面。
转型期的企业最需要内控
问：您研究企业内控已十几年了，可否总结一下，哪一类企业最需要内控？
李若山：转型期的企业最需要做内控。即资产过亿、人员过百的企业最需要做内控。处在创业期的企业规模小，管理者凭借智慧可以掌控企业，但到了转型期，特别是在所有权和经营权没有分离的时候，管理者的精力变得很有限，这其中也包括国有企业。在这种情况下的企业最需要做内控，因为这个阶段最容易出风险。
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问：产生风险的因素都存在于哪些环节？
李若山：包括内部压力过大、转型期企业的文化氛围以及冲突、需要淘汰的效率优先的业务流程等环节，都潜伏着出现灾难性风险的因素。比如佣金和回扣直接进入管理层腰包，企业的利益转为个人利益，这样的情况在企业转型期普遍存在。过去企业讲求建立在对人的信任的基础上，所以忽视了监督，而小企业和创业期的企业都只讲求过程不讲求结果，只要成本低、利润高、结果好，过程可以忽略不计。它们若想存活下来，就只能追求效率而不能搞制约。但到了转型期，这些矛盾一触即发。
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问：目前我国处在哪个时期的企业较多？
李若山：在中国，我找不到像美国的高盛、大摩等类型的成熟企业，目前我国90%的企业都处在转型期，特别是大中型企业，要特别注意的是，我国企业所处的是一个高压的转型期。企业做大之后，利益分配是首要问题。企业文化氛围不可能在短时间内就积累起来，需要时间去沉淀。这个时期的企业唯一能做的就是将灾难发生的几率降到最低。这就要靠内控和流程来控制。因此，我认为，中国转型期的企业最需要内控。
内控不该是一套单独的制度
问：您认为内控和企业固有的流程是什么关系？
李若山：我认为内控不该是一套单独的制度，而应该是融于企业的整个流程之中。就像不可能有一套制度来制约人如何吃饭，但却存在很多健康的吃法一样。比如企业的一套健康合理的采购制度中就隐含着内控。为什么现在企业采购用招标的方法行不通，因为其中存在那么多暗箱操作和潜规则，招标的流程被打破了。这说明采购流程不健康，企业在完善流程的时候，不会仅仅只完善招标流程，还要完善供应商管理等流程，从而优化整个采购流程，使其健康、理性。
因此，内控是不能单独存在的一套制度。
国企老板没有“动力”搞内控
问：谁最关心企业的内控？
李若山：当然是股东。所以民营企业的老板比国有企业的老板更加重视内控，因为他们既代表股东又代表企业，会从股东利益的角度出发看问题。他们很清楚：内控做不到位，损失的将是自己和股东的利益。
当然，国有企业的老板也不排斥内控，但他们只希望控制下面，不希望控制自己。现在为什么有的老板不积极搞内控，就是因为“革命”快要“革”到自己头上了，内控做了，利益没了，因此他没有动力。还有一种人关心内控，那就是刚上台的新领导，因为他要介入到固有的利益格局当中去，但基本上很难实现。我曾给一家央企做过内控设计，但半年后去看，其内控制度根本就没有实施，这其中就是因为利益格局难以调整。一个企业的流程实施久了，就会产生部门利益，甚至导致某些个人利益最大化。因此，我认为要完善内控，就是要打破原有的利益格局。
问：现在很多民营企业的“富二代”纷纷登台，“富二代”和创业老总们，谁来做内控比较好？又该选择怎样的时机做内控呢？
李若山：创业老总将内控做完后再交接给“富二代”比较好，他们有权威，能进行利益格局的调整。
至于时机，应该是在企业内部出现某些问题后比较好，比如舞弊、行贿等问题。就像人生病后，你劝他去锻炼身体，他才会有所触动一样。从来没病过的人，对健康就会持无所谓的态度。而是融入那里，用心体会自己生活圈子之外的精彩。
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