知识管理主要是指在正确的时间将正确的知识传递给正确的人，它能帮助成员了解知识存在的地点和形式，建立跨越组织职能的流程，并确保各项计划被组织成员接受和支持，与企业战略紧密相连，知识管理包括新知识的创造，也可能只关注知识的共享、存储和完善。要了解更全面的讨论和定义。

知识管理流程主要包括知识发现、知识组织与评估、知识共享、知识再利用、知识创造、知识获取。

知识的发现

知识一旦被创造出来，就存在于组织内部，在知识被重新使用或者共享之前，必须对其进行适当的识别和分类。知识分为显性知识、隐性知识、嵌入式知识。

• 显性知识：这主要是一个整理文件和其他记录的过程，以及在现有数据和知识库中发现知识。对于后者，可以利用信息技术通过观察数据和文本中的模式和关系来发现隐性知识。在这种情况下，主要的工具/实践包括情报收集、数据挖掘（在大量的数据和信息中寻找模式）和文本挖掘（文本分析以搜索知识、见解等）。
• 隐性知识：发现和检测隐性知识要复杂得多，往往要靠每个企业的管理层来了解本企业专家的实际知识。由于隐性知识被认为是与持续竞争优势有关的最有价值的知识，所以这是至关重要的一步，这一步往往涉及观察和意识。有几种定性和定量的工具/实践可以帮助这个过程的进行，包括知识调查、问卷调查、个人访谈、小组访谈、焦点小组、网络分析和观察。可以使用信息技术以帮助确定专家和社区。群件系统和其他社会/专业网络以及专家查找器可以指向被认为是专家的人，也可以显示这些人/群体拥有的知识。
• 嵌入式知识：这意味着要检查和查明隐藏在组织常规、程序、产品等内部的尚未显性知识。管理部门基本上必须问："为什么我们以某种方式做某事？"这类知识涉及观察和分析，以及使用逆向工程和建模工具。

知识的评估

知识组织和评估似乎是一项昂贵的工作，特别是因为投入回报是间接的。换句话说，对知识资产进行细致的分类和组织几乎没有什么明显的好处，但是它是知识管理和再利用过程中的一个重要步骤。正如在关于知识检测的小节中所讨论的，组织可以建立促进知识检测和组织的系统，但这取决于知识产生的环境和可能的接受者。

知识共享

知识管理从根本上讲就是在适当的时间向适当的人提供适当的知识或适当的知识来源(包括人)。因此，知识共享也许是这一进程中最重要的一个方面，因为绝大多数知识管理计划都依赖于它。知识共享可以分为推式共享和拉式共享。后者是指知识工作者主动寻找知识来源(如图书馆搜索、寻找专家、与同事合作等)，而知识推送是指将知识"推送"给用户(如通讯、未经请求的出版物等)。知识共享取决于知识工作者寻求和/或接受这些知识来源的习惯和意愿。因此，必须建立正确的文化、激励机制。

知识再利用

首先，概述知识再利用过程，以及一些有用的定义。Markus(2001年)确定了知识再利用的三种作用：

• 知识的生产者：知识的原始创造者。
• 知识中介：对知识进行打包和准备以便存储、检索和共享的人。这可能涉及任何数量的功能，如索引、分类、标准化、发布、绘图等。
• 知识消费者：作为有关知识的接受者和使用者。

这三种作用可能涉及不同的人，也可能都由同一个人完成，例如，一个人访问组织不同部门某人的文档化(显性)研究，那么知识再利用就需要生产者创建文档，由其他人准备文件，以便人们理解和检索，知识消费者检索和使用。换句话说，这些角色由两三个人担任，这个过程包括显性知识获取和在整个组织内共享。在另一种情况下，有人可能希望以后使用自己的文档这一过程只需要一个人同时扮演这三个角色，其唯一的功能就是以一种允许以后再检索的方式获取知识。

知识创造

创造新知识的能力往往是组织竞争优势的核心。因为它与创新管理有边界和重叠(Wellman，2009)，有时这个问题没有被当作知识管理的一部分。由于我选择了一个更宽泛的知识管理定义，所以我把它视为这一过程的一部分，我将提到一些与创新有关的理论(尽管是表面上的)。

根据Nonaka的SECI模型，知识创造是指随着用户的实践、交互和学习，不同类型知识的不断转移、组合和转换。Cook和Brown(1999)区分了知识和认知，并认为知识创造是两者相互作用的产物。知识的拥有和知识的行为之间的条件转变是通过实践、行动和互动产生的东西，是创造新知识的动力。此外，为了使这种相互作用最富有成效，在创造力和创新很重要的领域支持非结构化的工作环境是很重要的。

知识共享和知识创造是相辅相成的。因为不同类型的知识是共享和转换，知识是通过实践、协作、互动和教育创造出来的。除此之外，知识创造还得到相关信息和数据的支持，这些信息和数据可以改善决策，并成为创造新知识的基石。

知识获取

知识获取是指企业可以尝试从外部获得的知识。来源包括供应商、竞争对手、合作伙伴/联盟、客户和外部专家，以及实践社区，外部知识来源很重要，所以人们应该从整体上看待价值链(Gamble & Blackwell 2001)。知识获取远远超出了知识管理的范围。因此，详细说明如何管理外部关系超出了本专题的范围。由于知识管理与企业战略有着千丝万缕的联系，概述本组织可用的各种选择将有助于理解知识管理的全部潜在作用。

知识获取的主要来源是：

客户

客户知识有不同的形式。Gerbert等人（2002）确定了三种不同的类型：

• 为客户提供的知识：客户为满足其知识需求而可以获得的知识。它可以包括产品、市场和供应商的知识，可以来自本企业或其他外部来源，如其他客户和竞争对手（Zanjani，2008）。
• 关于客户的知识：能让我们更好地了解客户，了解他们的动机，并更好地解决他们的问题。包括要求、期望和采购活动。
• 来自客户的知识：是指与产品、供应商和市场有关的知识。它可以用来改进我们的产品和服务。

这三个类别适用于实际的知识获取、数据和信息，这些数据和信息可以被处理并用于创造知识(Zanjani，2008)；例如，分析有关购买习惯的数据，可以改善营销或设计决策。因此，知识共享很重要，尽管根据业务领域的不同，它可能会采取许多不同的形式。知识管理对于B2B关系尤其重要，在这种关系中，购买者通常更突出（即购买许多产品或购买昂贵的产品），并且产品更有可能根据客户的需要进行定制。这通常应该与更详细的沟通和反馈建立更密切的关系，在讨论修改和改进时，客户作为合作伙伴参与进来（Gerbert等人，2002年）。一些可能的知识管理计划包括：

• 收集反馈意见
• 收集和处理营销相关信息
• 收集建议
• 参与开发/设计

客户知识的有效获取取决于客户关系管理。在这种情况下，信息技术可以作为收集反馈的手段，也可以用来加强伙伴之间的交流与合作(知识共享的原则在这里适用于具体关系的范围内)。它还可以作为一种收集有关销售、趋势、反馈等数据和信息的方式，用于在组织内创造新知识。

供应商

Chan(2009)根据Gerbert等人(2002)概述的关于客户知识的概念，对供应商知识进行了分类。这些是：

• 供应商的知识：这是供应商所需要的知识，包括"生产需求和预测、库存、产品、客户和市场"(Chan 2009)。
• 关于供应商的知识：这是用于了解供应商如何满足组织要求的知识；提供有关质量、交付、缺陷、财务风险等方面的见解。
• 来自供应商的知识：这是指供应商从与本组织的交易中收集的知识。

知识管理计划和信息技术的作用与客户部分的计划和作用类似，组织现在扮演的是客户的角色。在这种情况下，知识的获取还包括数据和信息，这些数据和信息可以被处理并作为知识创造的组成部分。Gamble和Blackwell(2001)提到了可持续的、富有成效的、长期关系的关键因素，其中包括兼容的目标、文化一致性和领导承诺。

竞争对手

这一点值得一提，它相当于是知识管理的一个相当直接的方面。它简单地包括收集、组织和展示公司已经获得的数据、信息和知识，以一种人们可以搜索、检索和分析它的方式展示。其中一些内容属于信息管理的范围，但在这里，特别是利用这些内容创造更好的决策和新知识的过程才是我们感兴趣的。在这种情况下，信息技术系统是非常有用的，因为资料来源基本上是显性的，需要经常更新和操作。在这里，数据挖掘和分析、具有适当搜索功能的文件管理系统和专家系统最为相关。

合作伙伴/联盟

旨在增加知识的联盟是一种宝贵的潜在资源。这些联盟必须得到适当的管理，成功的关键因素包括培养信任、向伙伴学习，以及有效管理与双方相关的知识创造。人员交流、共同项目和其他形式的定期互动、技术共享等可以促进知识转移Gamble & Blackwell，2001）。非正式的交流、合作和社会化，对于获得有价值的隐性知识和将实践社区扩展到企业边界之外是至关重要的。Chan(2009)再次围绕Gerbert等人(2002)的工作制定了一套知识类型：

• 伙伴的知识：满足其需求的知识，包括"关于产品、市场和供应商的知识"(Chan 2009)。
• 关于伙伴的知识：知识获取的集中于了解合作伙伴在关系中发挥作用的能力。包括分销渠道、产品、服务等。
• 来自合作伙伴的知识：合作伙伴从与本组织打交道中积累的知识。

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