业务流程管理包括什么（业务流程管理包括什么内容）

什么是业务流程管理？

业务流程管理 (BPM)提供了一些用于发现、建模、分析、衡量、改进和优化业务策略及流程的方法。

在知名企业中，麦当劳是因为业务流程管理而获得成功的企业之一，标准化业务流程制度是麦当劳成功的关键。

麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：

将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后，撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂，放在手心，双手揉擦20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。

《麦当劳手册》包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节：

·一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”,

·如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好 7分钟后没人买就一定要扔掉

·收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑等等。

三类业务流程管理

三种类型的业务流程管理：以集成为中心、以人为中心和以文档为中心。

• 以集成为中心的业务流程管理：

  这种类型不需要太多人工干预的流程。流程更依赖于API 和跨系统集成数据的机制，例如人力资源管理 (HRM) 或客户关系管理 (CRM)。

• 以人为中心的业务流程管理：

  侧重于人为参与，通常用于需要审批的地方，团队将任务分配给不同的角色，在整个过程中追究个人的责任。

• 以文档为中心的业务流程管理：

  侧重于特定文档，例如：合同，当公司购买产品或服务时，需要经过多轮不同形式的审批，才能在客户与供应商之间达成一致。

业务流程六要素

业务流程主要包括六大要素：

1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。

2、业务输入：该流程发起什么业务。

3、流程实施计划：实现业务目标所采用的方法，要经过哪些工作流向。

4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。

5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。

6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。

端到端业务流程管理

企业的业务流程管理是种端到端的流程管理，可以理解为围绕某一管理主题下相关流程的有序衔接，或者说是围绕某一管理主题下的整体流程解决方案。包含了跨专业、跨部门的协同，从需求提出到需求满足。

例如：公司人力资源部接二连三地接到员工的投诉：月度奖金发放不及时。经调查分析，奖金发放不及时的原因主要有两个：

一是每月奖金核算数据给到人力资源部的时间经常有延误现象；

二是奖金发放后因为业绩核算规则的频繁调整导致个人数据不正确时，来回反复确认工作非常耗时。

从客户需求（员工要求奖金及时且准确发放）来看，满足这一需求的并非奖金发放流程，而且还有奖金核算流程。所以单纯地强调奖金发放流程是不够的。

虽然两个流程单个分析都不错，但一旦整合起来分析，就会发现很多工作根本没必要分成两段串行完成，而是可以并行处理，这样就能大大提高处理时效。

端对端流程设计的7大要素

1、必要性

业务流程步骤可以分为增值、非增值和浪费。每一个步骤的执行都需要成本，无论是人力、物料、还是其他的显性或者隐性的投入。只有步骤对结果有价值或者贡献大于当前这个特定情况下执行成本，才会去执行。

例如：

信用卡的欠款如果到期未还款，银行会进行催缴，每年催缴所花费的人力物力加起来也是一个非常庞大的数字。

信用卡的催收设计：可以计算出每个催收case的成本，如果账单的数字小于催收成本，可以考虑放弃对账单进行催收，只通过短信提醒或APP信消推送来完成就可以。

2、精确度

执行精确到什么程度与是否需要执行，同样重要。判断一个流程执行到什么程度就可以了，可以看投入产出比，风险是否可以承担、减少精度后的成本是否可以抵消风险发生损失。

卡诺原理和帕累托原理，都说明流程不必一定高精度执行，做到相对拐点即可，多做只会费时费力，收益甚微。

例如：

住院账单中将近95%的账单明细占据了账单金额的5%，过于细化的账单需要护士来进行收集并整理到系统，占据了护士的很大一部分的工作时间。对患者和家属也带来了阅读负担，大部分情况无法核对

某医院对住院账单简化设计：医院做了一个大胆的尝试，对小于规定金额的消耗品、药品不收费，而是对这些消耗品、药品计算平均用量，加入基本病房费用中。

这个改变，对病患没有任何实质影响，护士工作时间被释放，加班时间减少37%，用于服务患者时间增加了。

3、信息基础

很多公司每天都在不断的制造出很多的新的数据，整合数据为流程制造便利却被忽略了。必要时可以利用实时数据，作为流程的基础。

例如：

美国某食品生产商为某品牌多个品类产品生产。分销中心负责库存的管理与生产，进行销售预测，并给生产商提交生产订单，生产商根据分销中心的订单进行生产。

销售预测使用历史数据出现偏差，导致不需要商品存货过多，需要商品又缺货，经常要通过仓库间调拨解决缺货问题。

生产预测设计：分销中心将实时订单销售数据与库存数据直接同步到生产商，生产商根据分销中心实时数据安排生产计划。

生产商实时获得库存与销售情况，可以更及时、精确的安排生产计划，再将生产货物补货到分销中心。流程调整后库存水平下降25%，缺货率下降50%。

4、何时

何时指的是某个流程中何时需要完成某项工作。改变工作时间的方法有很多：通过往前或者往后移动步骤，或者更改某些工作的相对的顺序。

在端对端流程中通过调整具体动作的时间顺序可能会产生意想不到的效果。

例如：

客服中心对于赔款投诉必须录入投诉工单到对应部门，投诉专员判责后再进行赔付，并将赔付责任方与比例录入到系统。

如果用户觉得赔付慢，还会二次催促，甚至因为对速度不满进行攻击，导致客服压力大，电话量增加等成本提高，客户满意度低。

投诉处理中赔付方案前置设计：客服专员接到投诉后即可明确赔付方案的，客服专员直接录入赔付申请，投诉专员只需要进行判责；处理效率提升后用户满意度提高了，也减少了客服的压力，降低了二次来电成本。

赔款比例也没有因为这个流程的调整而提升。

5、何地

流程的执行地点在涉及流程的时候是一个非常重要的因素，尤其是在生产型的企业。完成工作流程的地点可以不止一处，一个公司采用集中化还是分散化是需要重点思考的内容。

例如：

最早期的拣货是拣货人员跑到拣货区域找到指定商品，大部分时间在拣货路上，新人找商品是很大的挑战。

仓库的拣货流程设计：现在拣货商品自动进入传送带送到拣货员位置，拣货员打包商品出货。拣货员产能大大提高。

6、何人

考虑谁来做这个工作时，要避开一个误区，避免为了适应特定的个人而在工作中添加重复劳动，流程不应该存在特殊个体。

这里的人指一组工作人员，一组工作人员可以跨越传统型的以部门为边界的孤岛，可以减少信息传递的延迟与错误。

例如：

公司需要30天才能完成报价，因为涉及定价、合同、计费、容量等多个部门多次会议讨论，每个环节的工作都是相对复杂性的业务。

报价流程：成立专门的工作小组，分别负责零售商与制造商。改造后报价可以在2天内提供，订单成功率提升70%。

7、什么内容

应该做什么包含了前面6个要素，工作内容是流程设计的基础。所有工作的核心问题是为了实现客户需求，我们需要做什么？

做什么的核心是要考虑我们哪些是增值部分，甚至有的时候你需要跳开原有的流程去思考，否则你可能会被原有流程所困扰住。考虑工作内容的时候，要跟其他的6个要素关联，因为工作内容一般6个要素是关联出现，而非孤立的。

例如：

很多公司审批层级多，几百元的费用支出都需要总经理审批，增加了高层管理者的工作量，实际上98%的审批都是打开后秒批通过。

审批流程设计：分离不需要总经理审批的流程

业务流程管理系统怎么做？

业务流程管理系统从定义工作流程阶段开始，帮助团队确定改进内容和跟踪流程进度指标。利用业务流程管理改进运营模式，取得更好的业务成果。

业务流程管理系统包括：

1. 流程设计

   确定整个业务流程中的所有任务以及工作流程中每个步骤的任务所有者。明确定义这些步骤，方便团队确定流程优化领域以及用于跟踪其改进情况的后续指标。

2. 建模

   创建流程模型的可视化表达。具体的细节包括：时间表、任务描述以及流程中的任何数据流。这个阶段使用业务流程管理软件对企业会很有帮助。

3. 执行

   执行概念验证，由人数有限的小组测试新的业务流程系统。收到反馈后，团队再开始向更广泛的受众推出该流程。

4. 监控

   团队监控流程、衡量效率的改进情况并确定任何其他瓶颈。

5. 优化

   在最后一步中，团队对流程进行最终调整以改进业务活动。