信息系统项目管理师学习–十大管理之整合管理知识点（项目的整合管理）

软考职称-考前冲刺-第 1 讲第一部分：十大管理部分

十大管理内容：
 项目整合管理
 项目范围管理
 项目进度管理
 项目成本管理
 项目质量管理
 项目资源管理
 项目沟通管理
 项目风险管理
 项目采购管理
 项目干系人管理
项目整合管理

项目整合管理过程：

1. 制定项目章程

2. 制订项目管理计划

3. 指导与管理项目执行

4. 管理项目知识

5. 监控项目工作

6. 实施整体变更控制

7. 结束项目或阶段

一、项目章程内容

项目章程是正式批准项目并授权项目经理的文件。

项目章程包含的内容：
 委派的项目经理及其职责与职权
 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
 项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准
 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
 整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键干系人名单 项目批准要求、项目退出标准
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展：
 制定项目章程
 规划范围管理
 规划进度管理
 规划资源管理
 规划采购管理
 收集需求
 创建 WBS
 结束项目或阶段
二、制订项目管理计划

1.项目管理计划内容
 子管理计划
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、
质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划 三个基准
范围基准、进度基准、成本基准
 方式方法
变更管理计划、配置管理计划
项目生命周期描述、绩效测量基准、开发方法等
2.输入输出考题形式
（ ）属于/不属于“XX 过程”的输入-输出。

“XX 过程”的输入-输出包括/不包括（ ）。

输入输出真题分值参考统计：

输入输出怎么学？

理解过程是关键/总结对比学
三、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行，是真正干活的过程，干了什么活儿？

 计划的活儿
 批准的变更请求

指导与管理项目执行：唯一输出“工作绩效数据”的过程！

工作绩效数据给了谁？

 除“监控项目工作”过程外，其他监控过程，如控制范围、控制进度、控制质量等

输入：工作绩效数据；输出：工作绩效信息
 监控项目工作：
输入：工作绩效信息；输出：工作绩效报告
四、管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

 管理项目知识输出：经验教训登记册
 管理项目知识工具：知识管理、信息管理
五、监控项目工作

监控项目工作：唯一输出“工作绩效报告”的过程！
六、实施整体变更控制

1.项目的任何干系人都可以提出变更请求；
2.所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中；
3.每项变更请求都必须由一个责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理；

4.必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程；

5.变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组，项目经理可以是其中成员之一，但通常不是组长。

七、结束项目或阶段

八、十大管理项目文件

1.十大管理的相关日志
（1）假设日志：“制定项目章程”的输出
（2）变更日志：“实施整体变更控制”的输出
（3）问题日志：“指导与管理项目执行”的输出
2.十大管理的相关登记册
（1）经验教训登记册：“管理项目知识”的输出
（2）干系人登记册：“识别干系人”的输出
（3）风险登记册：“识别风险”的输出
3.十大管理的相关报告
（1）工作绩效报告：“监控项目工作”的输出
（2）质量报告：“管理质量”的输出
（3）风险报告：“识别风险”的输出
（4）项目最终报告：“结束项目或阶段”的输出
项目范围管理
项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。

 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
 项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作项目范围管理过程：
1. 规划范围管理
2. 收集需求
3. 定义范围
4. 创建工作分解结构（WBS）
5. 确认范围
6. 控制范围
一、需求的分类

二、需求文件和需求跟踪矩阵
1.需求文件
需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

 只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、互相协调的，且主要干系人愿意认可的需求， 才能作为基准
2.需求跟踪矩阵
 需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，体现了需求和后续可 交付成果的对应关系。

跟踪需求的内容：
（1）业务需要、机会、目的和目标
（2）项目目标
（3）项目范围和 WBS 可交付成果
（4）产品设计
（5）产品开发
（6）测试策略和测试场景
（7）高层级需求到详细需求
三、范围管理相关过程的输出

四、范围基准
范围基准包含什么？

 已批准的项目范围说明书、WBS、WBS 词典
1.项目范围说明书
项目范围说明书明确项目应该完成的工作来确定项目的范围。

项目范围说明书包括：
 产品范围描述
 可交付成果
 验收标准
 项目的除外责任
2.WBS
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

（1）工作包
WBS 最低层，带有独特标识号的工作包。

（2）规划包
低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件。

（3）控制账户
控制账户是一个管理控制点。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联；一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

3.WBS 字典
WBS 字典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

WBS 字典中的内容一般包括：
账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

五、WBS 分解
1.WBS 分解的 5 个步骤
（1）识别和分析可交付成果及相关工作；
（2）确定 WBS 的结构和编排方法；
（3）自上而下逐层细化分解；
（4）为 WBS 组件制定和分配标识编码；
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

WBS 分解结构，可以将项目生命周期作为第二层，也可以将主要可交付成果作为分解的第二层。

2.WBS 细节
（1）WBS 必须是面向可交付成果的；
（2）WBS 必须符合项目的范围，必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动；100%原则：下一级的元素之和必须 100%代表上一级元素
（3）WBS 的底层应该支持计划和控制；
（4）WBS 中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责；
（5）WBS 应控制在 4～6 层；
（6）WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作；
（7）WBS 的编制需要所有项目干系人的参与；
（8）WBS 并非是一成不变的。

六、确认范围
“客户”或“发起人”正式验收项目已完成的可交付成果的过程。通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

1.可交付成果的输入输出

2.确认范围步骤
（1）确定需要进行范围确认的时间
（2）识别范围确认需要哪些投入
（3）确定范围正式被接受的标准和要素
（4）确定范围确认会议的组织步骤
（5）组织范围确认会议
3.确认范围需要检查的问题
（1）可交付成果是否是确定的、可确认的
（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件（3）是否有明确的质量标准
（4）审核和承诺是否有清晰的表达
（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误（6）项目范围的风险是否太高
4.干系人关注点

七、范围管理敏捷与适应方法
1.适应型或敏捷型生命周期
 应对大量变更，需要干系人（发起人和客户代表等）持续参与项目
 使用未完成项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求
 在每次迭代中，都会重复开展的过程：收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围和控制范围2.预测型生命周期

经过批准的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。

工具技术
工具技术真题分值参考统计：

工具技术考题形式：
定义考核：给一段描述，判断是何种工具技术
实践考核：给一段项目实践，判断应该使用何种工具技术（ ）属于/不属于“XX 过程”的工具技术。

工具技术怎么学？

区分工具技术定义/判断某些领域使用的工具技术
一、新教材对工具进行了整合

二、收集需求工具
1.数据收集
（1）头脑风暴：产生多种创意的技术
（2）访谈：直接交谈、结构（预设问题）和非结构（即兴问题）、一对一、多对多、获取机密信息（3）标杆对照：与内部或外部可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践
（4）焦点小组：召集预定主题的干系人和主题专家
（5）问卷调查：受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况
2.数据分析
 文件分析：审核和评估任何相关的文件信息
3.数据展现
（1）亲和图：对大量创意进行分组的技术
（2）思维导图：将创意整合成一张图，反映创意之间的共性和差异
4.决策
（1）投票：生成、归类和排序产品需求
（2）独裁型：一个人负责为整个集体制定决策

（3）多标准决策分析：利用多种标准，以对众多创意进行评估和排序
5.名义小组
用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序，名义小组是一种结构化的头脑风暴。

（1）向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；
（2）主持人在活动挂图上记录所有人的想法；
（3）集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；
（4）个人私下投票决出各种想法的优先排序。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。

6.原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。

 原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟、故事板等。

项目进度管理
项目进度管理过程：
1. 规划进度管理
2. 定义活动
3. 排列活动顺序
4. 估算活动持续时间
5. 制订进度计划
6. 控制进度
一、定义活动
定义活动是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

 范围基准：创建工作分解结构 WBS 的输出
 活动清单、活动属性：排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划的输入二、制订进度计划
1.制订进度计划的关键步骤
（1）定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期（2）由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动
（3）项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性（4）分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，是否需要资源平衡，并同步修改和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行
2.制订进度计划

 项目进度基准是经过批准的进模型
3.项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。项目进度计划可以是概括的或详细的。

 里程碑图（里程碑进度计划）：标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成时间 横道图（概括性进度计划）：也称为甘特图，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间 项目进度网络图（详细进度计划）：显示活动之间的依赖关系
4.项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划
 可能需要对项目日历进行更新
5.进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。

 按时段列的资源需求，往往以资源直方图表示
 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强 制日期或无强制日期的进度计划
 使用的进度储备等
进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。

三、工具技术
1.类比估算、参数估算
 类比估算
类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

 参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目的工作的成本估算。

2.资源优化法
 资源平衡
根据资源制约对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。适用于资源只在特定时间可用、资源数量有限和资源被过度分配。

资源平衡导致关键路径改变，通常是延长。

 资源平滑
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。资源平滑不会改变关键路径。

四、控制进度
1. 赶工；
2. 快速跟进；
3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
4. 减小活动范围或降低活动要求；
5. 改进方法或技术，以提高生产效率；
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工。

项目成本管理

项目成本管理过程：
1. 规划成本管理
2. 估算成本
3. 制定预算
4. 控制成本
一、估算成本、制订预算
 估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

 制订预算
制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

二、项目预算与成本基准 BAC

项目预算=成本基准（BAC） 管理储备
成本基准（BAC）：经批准且按时间段分配的项目预算
三、应急储备和管理储备

四、挣值分析、偏差分析、趋势分析
控制成本过程的数据分析技术：
 挣值分析
实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较；
 偏差分析
解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施； 趋势分析
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是恶化。

五、成本的类型