（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
实践问题通过理论认识转化为专业设计任务，是科学推演解决方案的关键步骤，也是问题导向思维的完整内涵与具体运用。
科研项目实施体系，是企业科技创新体系的核心构成，也是各项体制机制改革成果的试金石。从当前改革需要看，明晰科研项目实施体系的设计任务和解决的原则与方向，不仅是自身构造需要，更是比选和验证各类创新性改革方案的重要评价标准。
项目成果：远与近
创新发展方式本是一种更高级的发展模式，创新成果有节奏的出现是追求也是要求。但我国企业当前的科技创新，很多是在传统发展模式走不下去后的被动之举，导致远和近都需要它：未来需经其图强，当下需籍此求存。
如何兼顾远近之需？高创图强、低创救急，是很多企业的解决思路。前者含较多基础研究成分，技术距离长；后者以工程化研究为主，技术距离短。由于两类项目关联度低，在实施中主要以两类资源、两套体系方式来完成：中央研究院或直属科研院所推进前者，二级或三级业务单位负责后者。本应互不干扰、简洁高效，但该模式当前却普遍出现高的上不去、低的快不了——似近实远、陷入持久战。如某电信科技企业凭借信息技术领域优势欲在工业场景开展应用创新，但作为应急之需则很可能是个陷阱：做小了，没商业价值；做好了，同样需要大量应用研究、工程实践、甚至新技术线和个别基础研究突破，也是高创新、大项目、长周期。实际上现在很多行业都存在类似情况，根本原因是低创新、微创新时代已过去，低创救急方式时机已失。
从理论视角看，项目成果的远与近，属任务结构设计中任务关联模式选择与构造问题。如同业务结构中有关联多元化和不关联多元化之分，不同科研项目在技术发展和科技资源使用上是否存在关联、怎样选择关联类型、如何构造与实现关联，是对科研项目进行任务结构设计和诊断分析的重要维度。
不同于国内企业，远和近两类项目在一套技术发展和组织管理体系内开展，是国际优秀科技企业的基本做法。该模式下，近是远的当前应用，远通过近不断迭代趋于成熟，做到近是真近、远是真远，且近而不低、远而能及。
从当前技术发展和商业环境看，不同科研项目正在走向强关联，没有可以独立于高创项目的低创项目，所谓低创项目实际是高创项目的“枝叶”——俗称沿途下蛋。两类项目用两类资源在两套体系中运行的模式不再适用，企业面临的设计任务是：必须在一套技术任务体系里解决远与近，进而在该解决方向下思考和完成两类项目成果的技术关联、资源关联、经济关联、管理体系关联等一系列设计工作（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。
工作主体：分与合
分工与合作是组织设计中一对最基本的矛盾，深化分工有利于提高专业资源使用效率和建设质量，但增加了合作的难度。科技创新的工作性质决定了：一方面必须有更深入的分工——专业化程度要高，一方面必须有更高质量的合作——团队化程度要高，因此组织设计难度很大；与此同时，在高创新、快创新竞争背景下，越来越多的科技创新项目存在多技术领域关联、多科研阶段关联和多工作类型关联，为此还要解决科技与商业的合、不同科研阶段的合、多种工作类型（科学家与工程师等）的合，设计难度更大。
实践中如何解决分与合？很多企业和科研院所让科研团队跟着项目一走到底，完成从基础研究到产品上市的全过程技术性工作；也有企业把从事应用基础研究的科学家、专家等都赶到市场上去参加商业项目会战，同业务人员、工程技术人员一起干……但从专业角度看，这些做法首先没有运用“分”：所使用的资源范围非常有限，原专业分工体系被闲置一旁，而仅以综合团队或项目部等有限资源封闭作业，即分的量级不够；其次更没完成“合”：除将人力资源配置在一起外，并没有进一步针对合工的特殊流程设计和有效的组织安排，要么继续是行政管理的老做法，要么是以放代管、任由个人自主发挥，即合的质量不高。然而更大的危害是，这种合会严重破坏专业科研能力，当年转制初期就曾经采用过此类做法的科研院所，非但产业没做起来，短短几年内科研资源和能力更是一度被肢解而损丧殆尽。
优秀企业的做法则是在深度“分”的基础上，通过科研模式和组织过程实现“合”。如通过定制研发（应用研究）、定向发现（基础研究）实现不同科研阶段和人员的合，通过规则化建立的专业技术线、产品技术线和产品线等组织运行逻辑实现技术与技术、技术与商业的合（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。
当前，仅靠把人员圈在一起这种初级的合已不能解决问题。在分与合的问题上绕不开的设计任务是：在专业创新能级基础上运用分，通过科研模式和组织过程实现合。
需进一步关注的是，在科研工作中还存在另一类更深层次的分与合问题：优合机制视角下，利益主体的分与合问题。由于科技创新工作存在极强的不确定性和广泛的信息不对称性，一般管控方式和业绩管理手段常常无效，需要更多依靠科研人员的专业自治。然而这并非仅通过赋予科研人员自主权或加大激励就能实现，要想使整个创新过程不断出现符合组织利益方向的决策结果，构造多利益主体并形成能产生优选结果的机制合力至关重要。而当前所采用的科研人员直接结合或一走到底的做法，是在含混、弱化多元利益主体间的差异，反而致使优合机制无从产生，极易陷入群体性机会主义之困。
创新过程：变与不变
科研项目的实施过程是一个未知复杂系统，必须允许变化，包括对工作结果的再定义、技术路线的再选择、成果构成的再设计等；然而某一科研人员在工作上的局部变化，就可能导致有接口关系的其他人员工作发生变化，当这种变化及其导致的整个系统扰动成为常态时，如何实现工作系统的稳定，避免混乱、内耗甚至崩溃？
从理论视角看，生产的任务是“实现”工作对象，而科研的任务则是“确定”工作对象，包括工作目标在客观上是否存在、任务分解和工作过程是否有效、工作条件是否充分等。因此前者的管理建立在变化厌恶型理念下，基于的是控制变化需要的计划性工作体系，管理难点在进度、成本和质量控制；而后者的管理则需建立在变化偏好型理念下，基于的应是接受和处理变化需要的探索性工作体系，管理难点在工作对象设想和证实过程的变化管理。
传统管理学及其实践在运行层面没解决或回避解决工作对象的不确定性问题，因此现行各种成熟组织模式所对应的工作体系均为计划性工作体系。而科研组织模式及其工作体系设计需要管理创新和变化，导致当前变与不变的矛盾突出，且更多体现在科研项目实施体系的设计与运行上。
加强事前对项目工作体系的策划、设置各种高规格技术委员会等，都是当前企业应对科研项目变的常见做法，前者欲通过项目前期策划化解、甚至消除变化，后者则想通过例外管理处理变化。然而根本的问题是，这些办法仍试图在计划性工作的管理思维下解决问题，对于以变为基本属性和工作常态的科研项目必难敷其用。也正是因为处理变化的工作系统跟不上，使一直在提的赋予科研人员自主权之类的遵变做法实难推行。
变与不变是科研项目管理需要解决的基础矛盾，也是解决项目成果远与近、工作主体分与合的工作前提。若缺乏对该问题的有效解决，很多科研改革工作下再大气力抓落实，也难逃落不了地、执行走样的结果。
小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。从科研工作中的基本工作单元看，探索性工作模式没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划（小计划）；小计划也有预期结果，但能否实现并非重点，重要的是通过小计划实施去产生“新想法”，以及针对新想法的“再计划”——重新策划、形成用以验证新想法的“小计划”……如此周而复始，逐渐收敛，从不确定到确定，直至完成本单元工作任务（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
明确区分两类性质工作体系，并在理论上清醒的在探索性工作模式的基本思维和框架下改革和深化科研项目实施体系，是另一个绕不开的设计任务。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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