社工机构的发展离不开一个个项目的专业实践，项目实践的成果成效也在很大程度上也反映了社工机构的运营管理水平。笔者在从事社会组织培育孵化期间，接触了很多初创期的社工机构，发现这些初创期社工机构对项目的概念和认知比较模糊，既缺乏社工机构管理经验，又缺乏项目化工作思维；对承接的外部项目如政府采购项目，往往分不清组织和项目的区别，也不知道怎么做项目。对于存在这种情况的社工机构，笔者认为可以从以下几个方面进行反思。
一是要明晰机构与项目的关系。
社工机构的项目有两种，一种是社工机构根据自己的业务范围和专业领域自主研发涉及和运营实施的项目，我们称之为“内部项目”；一种是承接的承接的如政府、基金会或其他第三方组织的项目，我们称之为“外部项目”。对机构内部的项目，项目属于机构的一部分，机构很大的自主化运营空间，关系明晰，这里不做深入探讨。而对于外部项目，项目与机构的关系就比较微妙，二者是既有关联、又有区别的。项目不能代表机构，机构也不只有一个项目；项目属于机构的业务范畴，机构是项目的承接方和执行方；机构为了完成项目要有针对性的提供人、财、物等的投入，一般要接受第三方的评估，结果和成效要也要对采购方负责。此外，社工项目一般有着较高的的公共属性和公益属性，这些属性也决定了这类项目不独属于某一个人或者某一个组织，所以机构也要避免把项目“私有化”。
二是要注意保持项目的独立性。
项目不同，要求不同。不同的项目，由于其服务周期、服务对象、服务目标和服务内容等的不同，对项目执行的要求也会有所不同。所以初创期社工机构对于承接的外部项目，要注意保持项目的独立化运作，包括人员的独立、制度规范的独立、档案记录的独立、财务账务的独立等等，总之是要根据项目的类型和要求“因地制宜，精准施策”，不能投机取巧或贪图省事把一套工作程序和工作方法无区别化的运用于所有的项目，更要避免把项目管理和机构管理混为一谈，尤其是财务账务层面，更要区分清楚，分别记账。
三是要掌握项目管理是一个系统化的过程。
项目不是单纯的活动组合，也不是常态化的服务工作，项目管理也不是一蹴而就、一劳永逸的，而是一个周期性、系统化的动态管理过程。项目在执行实施过程中也充满着各种不确定性因素，如资源的约束、环境的变化、人员的流动等等，所以初创期社工机构在做项目管理时，不能把仅仅目光聚焦于眼前的一事一物，而要有系统化、全局性思维，如在前期要建立完善的服务保障措施、制定好项目的工作规划，过程开展中要做好项目的风险管理、进度监测，在中期和末期做好项目的成效评估等。同时要与采购单位、用人单位、支持单位、服务对象等利益相关方建立起良好的沟通机制，做好项目的统筹安排和不同利益主体间的协调联动，确保项目的顺利实施。
四是要以成效为导向，做好过程控制。
每个项目都有明确且严格的目标要求和交付标准，社工项目作为服务型项目，虽有明确的目标要求，但不像其他类型的项目（如修一条路或者建设一个公园）一样有明确的交付标准，它的成果成效很难“视觉化、实体化”呈现，最后的交付呈现通常是一本“项目成果成效手册”，即用图文的形式展示项目的执行过程和成果成效。所以笔者认为，社工项目的成果成效不只是通过“结果”——一本结项手册来体现，更多的是体现在项目执行的“过程”中，这就要求社工机构一定要重视项目的过程管理。“种什么样的种子就会开什么样的花”，项目的过程管理和实施成果成效是一脉相承的，且二者具有一定的因果关系，所以初创期社工机构在做项目时，要能“以终为始、以行为知” ，以成效为导向，紧扣服务目标，切实做好项目的过程控制，保障项目的服务质量。
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