导语
如果说资金是企业的血液，那么组织架构就是企业的大脑（神经中枢）。如果公司的组织架构出了问题，出现混乱、权责交叉不清、职责冲突，以及因组织架构设置不合理，造成多头管理或出现管理真空，虽然企业不会像资金链断裂那样很快倒掉，但弄不好，也会处于临时瘫痪状态，而且企业基本也很难正常运转下去了。
一、何谓之组织架构
1．组织架构的定义
组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
2．公司治理
现代企业，随着社会经济的发展，公司（企业）的成长、发展，其内部治理结构逐渐由个人大包大揽向多元化的结构发展，为了应对发展的需要，企业的所有权拥有人会聘请专业的管理人员，代为管理公司。为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排——这就是现代的公司治理结构。
现代企业最典型的治理结构就是“三权分立”，即“作为拥有公司最终‘决策权’的股东（大）会“、“作为股东代理人且手握经营控制权的董事会”以及“受股东会委托、代表公司股东和职工，为监督董事会及其下属机构合法合规运营而设立的监督机构——监事会”，三者之间各自独立行使职权、相互独立。
公司的组织架构的最“上层建筑”就是公司的治理结构。只有具有合理的治理结构、才能保证经营决策的效率，保证公司经营管理高效运转。
所以，要想搭建合理的组织架构，首先就要搞好公司的治理结构。
【由于公司治理是一门较深的学问，小编在此不作过多展开】
二、组织架构设置之关键要点
组织架构设置的关键要点是什么？
1．如上面所述，首先要搞好公司的治理结构——“三权分立”，决策、经营、监督各司其职。
2．根据公司自身战略及业务特点，设置好机构（职能部门）和人员编制，并明确各部门及人员（岗位）的职责、权限。公司的机构（职能部门）须根据公司实际业务规模进行设置，并根据业务发展的需要进行适时的调整。
3．机构设置要做到“全面覆盖，边界清晰”、“精简适度，质效兼顾“、”有主有次，亦有监督“。
✦ “全面覆盖，边界清晰”是指组织架构职能部门设置要既要全面覆盖经营管理的方方面面，避免出现业务或事项权责真空地带，又要避免职能交叉或冲突，部门职责边界不清晰。
✦ “精简适度，质效兼顾”是指组织机构设置要繁简适度，不能过于精简，造成部门、人员权责过于集中、有损独立性、制衡性，也不能过于繁杂，造成运转效率低下，既兼顾公司运营质量，又兼顾机构运转效率。
✦ “有主有次，也有监督”是指既有主要、重点业务部门，也有协作部门，公司资源应适度向公司重点业务部门倾斜，同时也需要有监督部门或机制，对各业务部门，尤其是资源优势部门进行监督、检查。
4．组织架构设置既要根据实际情况需要，适时变动或调整，但又不能过于频繁变动，以免造成公司员工花费大量时间去适应组织机构的调整，进而影响运营效率。在公司业务变化不大、经营结构和运营模式未产生大变化的情况下，组织架构应保持相对的稳定性。
5．对于分支机构（下属单位）组织架构设置，应结合公司管控模式进行设置、优化，并拟定相应的授权体系、汇报机制和考核办法。
三、组织架构内控缺陷案例分析
案例1
2020年广东证监局在进行现场检查时发现，上市公司东方精工对子公司管控存在缺失，主要体现在：2016年上市公司收购一家子公司后，未建立有效的投资管控制度，对其内部控制体系建设管控不到位，导致子公司存在未将《2018年度经营计划书》、《2018年度产品情况及2019项目规划》、与客户签订的年度销售合同等重要事项提交其董事会审议等问题。
◇分析：组织架构不仅包括公司本部的公司治理、内部各职能机构设置、部门编制和人员安排、职责权限设置、工作程序规定等内容，还包括下属单位的管控与治理，尤其对于集团化企业，子公司的公司组织架构设置很大程度上影响了子公司的经营效益，进而影响集团公司。上述案例中东方精工子公司“未将《2018年度经营计划书》、《2018年度产品情况及2019项目规划》、与客户签订的年度销售合同等重要事项提交其董事会审议等问题”就是母公司未建立有效的授权管控和审批机制、子公司治理结构存在重大缺陷。
案例2
*ST易见的年报一度“难产”，2021年7月5日公布的2020年年报显示巨亏115亿元，而早前业绩预告显示盈利3亿元到3.5亿元。天圆全会计师事务所认定公司内部控制重大缺陷。*ST易见在2020年报中称，原控股股东云南九天投资控股集团有限公司（简称“九天控股”）构成资金占用共计42.53 亿元。*ST易见审批流程随意、不严谨源自内部环境缺陷导致的内部组织架构不完善,从而引发出一系列问题,如保理业务的基础资产在审核控制方面存在缺陷,获取的相关资料不完整。同时,部分供应链业务预付款审批相关控制也未得到有效执行,业务未经适当审批,形成大额预付账款。监督失职也导致了这一系列问题最终爆发。
◇分析：其实企业很多日常经营管理问题，都源于组织架构设置不合理，部门权责不明晰、相关责任人未适当授权——没有进行相应的授权造成权责不对等，职责、任务事项难于落实或权力过大、没有制衡约束机制，造成脱离管制，也未设置审计监督这道防线或审计监督流于形式，未能发挥其第三道防线的作用。案例中，*ST易审批流程随意、保理基础资产审核控制不严、预付款审批相关控制存在缺陷、业务未经适当审批等，这些都是组织架构中缺乏应有的授权审批的体现。
四、组织架构如何“控”
内控如何管控组织架构呢？
内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。组织架构是公司整体结构、职能设置、人员分工安排，组织架构设置是公司进行内治理、管理的基础，属于内控的一个子单元。要想管控好这个重要的子单元，就必须：
1．首先，内控工作人员要调整心态，明确公司组织架构（包括公司治理）属于内控重要的组成部分，属于内控重点管辖对象，积极参与并推动组织架构相关内控建设和考评工作。
2．然后，要求公司要建立并完善法人治理结构（三权分立）、根据公司实际情况及内控制衡（不相容职责相分离、相互牵制）的要求，合理设置部门及岗位，对责任人进行“与职责相匹配的”有效授权，规范重大、重要事项的工作和审批程序。
3．还有，组织架构设置、管理工作，不是简单画个职能划分图、结构图这么简单，关键是要落实具体的职责、权限、分工和工作程序（重点在于：关键业务流程审批程序、内控关键控制点——关键部门、关键岗位及下属单位的管控规定），只有职责、分工划分清楚、权限明确并与职责相匹配，工作程序规范且有效执行，公司才能高质、高效运转。
4．最后，正如内控其他模块一样，组织架构的相关控制措施设计要合理（具有经济可操作性），控制措施的落实也要不走样，还有检查动作也要跟上，这不仅要检查和修正设计缺陷，还要检查和改正执行缺陷。
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