到底什么是风险管理与内部控制，建设、实施风险管理与内部控制的精髓有哪些？我们为你创作了这张清单，共15点，帮助你分分钟领悟风控实质。
1. 无论风险如何变化，风险始终是对目标实现过程中不确定的影响。不要一谈风险就想到损失，其实风险也包括了收益。风险有战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、投资风险、法律风险等，而组织中最大的经营风险是决策风险，建立科学民主的决策机制是确保持续发展、稳健经营的重要保障。
2. 内部控制简称“内控”（Internal Control ），是一个音译词，确切地说直译的产物。一说到内控，一些人觉得它“内空”，虚幻而不可捉摸；有些人觉得它“内恐”，好像内控就是用来反舞弊。我们不愿意说，我控制你、你控制我，内控实质是让管理更有效，所以翻译成“内部管控”或许更恰当和可接受些。
3. 去掉所有的形容词和修饰之后，内部控制其实本质就是过程管理，内部控制的过程用“路漫漫”来形容恰好不过，它只有起点，没有终点，需要持续优化，也可以说内部控制永远在路上，与时俱进，永不止步。
4. 与过程管理对应的是结果导向管理，人们常说的以成败论英雄，成者为王败者为寇。当然，领导都喜欢听结果，这其实没啥错。但是如果为了结果而结果，就不会有好结果。没有好结果，过程一定有问题。有了好结果，过程也不代表没有问题。要避免因果倒置，急功近利、盲目浮躁。
5. 说真的，仅知晓内部控制一般原则、核心要素、基本概念是远远不够的。要深入业务，熟悉主要业务循环中内部管控的精要，以战略控制的顶层视野、以信息系统控制为底层支撑，构建起完善有效的内控与风险管理体系框架。
6. 这个世界上听起来很虚的东西，往往做起来很实。控制环境类听起来是有些虚空，但却在内控体系中起到决定性作用。你要小心，控制环境类内控要是实施不好，方法不当，那如同革领导的“命”，而你要革领导的“命”，小心领导先革了你的“命”。所以，特别强调加强制度的“顶层设计”，自上而下，而非自下而上。
7. 组织中的主要领导重视内控，才是有效实施并落地内控的关键。很多人关于如何让主要领导重视内控很头疼，其实只要将风险与内控管理与心底无私的主要领导者需求相契合，并且劝领导重视内控需要沟通的艺术基本就搞定了。切忌，不要威胁恐型，要以价值取向型为主，顺便提一句不重视内控的悲壮。
8. 如果你是一个实务工作者，不要纠结于风险管理与内控制的关系，甭管谁包括谁、谁大与谁，我们要将复杂问题简单化，而不是简单问题复杂化。管理规范化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，内部控制这4化建设，归本到底都是要围绕简单化展开。
9. 说实话，领导真重视内控的表现是身体力行，带头垂范。不重视内控会“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的说一套做一套。内控不是一场管理运动，更不是一个花架子做给别人看，内控始终是组织的内化刚性要求。
10. 始终记得，强化信息与沟通、构建持续有效的内部审计体系，是助力风控体系落地的两大根本法宝。有效的沟通存在于企业从上到下、从下到上和平级之间。在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。
11. 无论你有多努力，妄想消灭风险都不可能。内部控制的核心是风险评估，而风险评估归根到底要解决5个问题：即评估风险发生的可能性、严重程度、发生速度、持续时间以及采取的风险应对措施是否恰当。
12. 我说最重要的—实施风险管理与内部控制最大目标是8个字：防范风险、创造价值。两个目标一起抓，两个目标齐并重。仅防止组织不出事、不能提高组织效益的内控不是好内控。明确目标和分解目标是管控的开始，风向不明，决心再大，都是枉然。
13. 要强调的是，内控就是一种平衡，不能只关注单边风险，也不能过度或不及，运营内控需要严密的思维及责任感，更要记住，解决管理问题无外乎四个字“合理就好”，合理的结果体现了平衡之伟大。
14. 一个组织如同主要领导人拖长的影子。有什么样的内控环境，就决定了什么样控制活动与之相适应，制度和办法绝不能照猫画虎，简单照搬。一个组织的内控环境应当融合到业务流程和IT系统中。控制环境其实难以改变，你要学会因势利导。
15. 最后请记住，如果一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，那么这个企业的成长必被其经营者所能达到的思维空间所限制！这恰恰反映了控制环境面临的4个最大问题：不能有效决策、过度集权并拥有绝对权威，资源没有沉淀在组织、信息不对称。
来源 / 内审之友
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