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工厂企业时常会出现交期管理问题，而其实我们可以通过价值流管理分析，通过绘制VSM管理分析图，找出其中存在的问题点，从而通过开展精益管理进行有针对性的改善，实现提升交期效率的目标。
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交货期在企业生产经营中具有非常重要的影响，它不但是要求的集中反映，更是库存控制与成本控制的关键环节。交货期包含销售订单交期和采购订单交期两种。订单交期是指接到订单到产品送达手中的时间。采购订单交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。对于一个制造企业来说，主要以销售订单为中心，通过科学系统的管理使企业以最快的响应速度，最小的成本将订单要求的产品送到手中。
因此我们可以知道交货期管理不只是从生产计划到物料控制的一个过程，而是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。
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通过价值流管理分析，我们可以发现在公司生产中的交货期延误的原因包括：原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。
要解决以上的问题点，我们可以通过VSM管理分析，建立一个新的体系，以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。同时我们在生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。
公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但是最核心的流程是交货期管理流程。公司要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。
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而构建生产交货期的三个重要条件：生产流程，到达结果的一个过程。生产组织，实施结果的人。生产制度，保证结果得到执行。
在这里我们可以通过价值流管理分析，建立“推进式”交货流程：按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。“推进式”交货流程包括的环节有：销售预测与规划、物料需求计划、安全库存，这三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好。
我们可以从客户与销售之间的关系开始，公司开始搭建“推进式”交货流程。首先销售要学会周旋于客户之间并且保护自己的公司。往往公司销售人员缺乏技能，只是一个传话筒，简单地将客户需要的数量传达给生产部，他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，没有起到核心作用。
销售与生产之间的关系即产销链，在接到订单之后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？所谓常规订单，就是过去做过的产品订单；所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
接到特殊订单后，销售部要立即组织相关职能人员进行合同评审来确认这个单子到底能做还是不能做。在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
在确定订单能做以后，就可以制定主生产计划。制定生产计划的原则是要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。
A类客户是指订单比较大的客户，是公司的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。
公司要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从公司成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。
在制定好生产计划以后，还要制定周计划、日计划等。而跟单员在推进式模交货流程中的角色至关重要，协助计划、销售人员。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产工序的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导，保证交货期。在订单做完以后，要定期召开产后分析会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，分析异常情况发生的原因，及时解决，优化生产。
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