拿到这本书的时候，第一感觉是它不适合我。也产生了许多的疑问？
客户还需要管理，怎么能从管理客户中发展企业呢？作为一名营销人员，它真的能给我带来变化吗？也上豆瓣看了一些评论，褒贬不一。
带着这些疑虑翻开了这本书，才看了两个章节，就发现这是一本宝藏书，不仅是营销人员可以看，企业领导，公司创始人都应该看看这本书。
我们总是说以客户为第一，其实真的很少有企业能做到，不光是大企业，就连小的个体户都很难做到，真正以客户第一，但是华为却做到了。他们把对客户的管理，从数字化到分析化，真正将客户的想法纳入了营销体系。
书中重点讲的就是如何从管理的视角看待营销，用真正实操的方法告诉你，这套方法适合哪些业务场景使用，和具体的使用方法。
作者王占刚是一名资深的营销管理专家，同时也是一名资深流程管理专家，在华为工作的15年间，组织、参与并完成华为LTO流程两大全球样板点之一——土耳其样板点的建设。现如今进入咨询行业，服务过大疆创新、大唐电信、绿地集团、蓝月亮等等这样的大企业。
任正非先生说：我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，企业的一切行为都以客户满意程度为评价依据。
下面我们具体讲一讲华为的客户管理方法适合哪些企业使用，以及使用过程中需要注意哪些问题。
一、为什么要使用客户管理法
在了解为什么要用前，先来看看这个方法适合谁来用。
首先，你的企业业务类型是B2B，同时还要有复购，不能是一次性买卖。否则客户的管理就没有意义。
对于客户的管理我们有个误区，总是认为客户只和项目有关，项目结束与客户的关系也就结束了。这样的方法同质化也非常大，与同行的竞争优势也体现不出来，让客户难以抉择。
基于以上这两点，华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，在对业务本质进行理解、总结、萃取、提炼后，重新构建了客户关系管理流程，形成了一个独立、完整的体系，叫做关系管理流程。
它与前者最大的区别在于，一个是以机会为中心，项目来了就跟客户搞好关系，项目结束就不理他；另一个是以客户为中心，哪怕是项目结束，仍然会维持与客户之间的关系。
这也就是为什么无法复购的企业不能做客户管理的原因，这个成本是非常大的。维护好的客户，后期能带来大量的订单，甚至还会转介绍，价值体量足以维持维护成本。
华为能在创业之初就被评价为：三流的企业，一流的市场。其中的奥秘就在于：让客户选择我而不是选择你。这就是它的核心竞争力。
想让客户能长期选择你，就要学会帮助客户做出选择。从业务表现上看，客户关系可以为企业带来以下4种收益。
1、支撑企业实现盈利，避免陷入痛苦的价格战中
企业要想实现盈利，看起来相同的东西就要卖得比竞争对手贵。要想做到这一点，就要依赖于平时的关系维护。
所谓的客户关系就是构建企业与客户之间的信任关系，企来向客户充分展示自身的综合实力，同时向客户展示能为客户创造的价值，经此获得客户的认可，从而说明贵有贵的道理。
2、支持市场目标的达成
站在市场的角度来看，市场目标一般分为市场份额目标，盈利目标等，而想完成这些目标，则离不开客户关系的支撑。
3、支持各种市场环境下，企业业务的平稳增长
客户关系能力要成为企业的缓冲器，减少外部环境对企业经营的冲击。
4、支撑企业竞争目标的持续实现
不论是想要从竞争对手手中赢得客户，还是扩大自己的市场空间，都需要客户关系给予支撑。
所以，从公司的长远发展来看，客户关系的维护是必不可少的，也是一定要纳入营销体系的。
如果你只是一名营销人员，从现在起做好手头上的客户管理，想要越级上调，也是很容易实现的。当然，前提是要把客户当公司的客户，而不是个人的客户。
二、客户管理如何进行分类并存档管理
有了维护客户关系的想法，接下来就要梳理好手上已有客户，并进行分类管理。
书中提到了华为的客户分类方法，他们将客户分为4种级别，分别是：S级战略型客户、A类伙伴型客户，这两类公司的重点客户；B类是价值客户，C类是一般客户，这两类客户总体价值较小，暂时列为不关注客户。
这几种分类并不是固定，面是随着市场的变化，体量的改变，关系的加深，每一种类别的客户都会发生改变，从而随时进行新的调整。
有人说客户关系维护好了就能给我带来效益吗？当然，它不是一个独立的存在，想要体现客户价值，必须通过公平公正的交易才能体现。因此我们需要通过管理客户群和管理客户接触，才能将这一目标实现。
首先是客户管理群，怎样才能知道哪些客户是S级或者A级呢？可以参考以下几个方面：客户所在行业的环境与竞争分析，客户有哪些战略与痛点，客户的财务分析与组织架构，还有SWOT分析和总结。
有了这些大的框架模型，接下来就要分析了，按照细节，每一条都往里套，看看它能到哪个级别。当有了这些细化的架构，相当于“对症下药”，你的每一个提议与决策都是围绕着客户来的，都是从他的利益点出发的，比竞争对手更了解客户的真正需求。
我们不能保证每一次都能击中客户的痛点，但是可以增加反馈系统，把客户的反馈也加入到管理中来，这样就有了更清晰的方向。
下面我们来看一下，这些框架下要注意哪些小细节。
分析客户所在行业的环境与竞争时，作者提出的建议是：要结合企业所在行业的特点（比如：互联网企业更喜欢敏捷战略，基本上是基于假设、验证、修正的闭环快速迭代、快速试错），必须与企业战略规划中使用的工具一致。
在做客户的战略一痛点分析时，要尽可能保证信息的原汁原味，不掺杂个人的理解，同时还要经过多轮评审才能确定下来。
对客户进行财务分析时，要协同财务部门一起，他们会用专业的能力帮助一线的销售，正确看待客户的财务，不会盲目确定客户级别。
组织架构也是一样，学会去预判客户的组织、采购模式和流程，以及未来会发生什么事。最后的SWOT分析与总结，同样需要专业人员去分析，而不是一线的销售去做这些工作。
学会分析与管理客户，也等于是在管理公司发展，哪些客户有提升的潜力，哪些客户所在的行业在走下楼坡路等等，这些预判能早一些做出来，一线的销售人员就能更好地对计划进行调整。
三、小微企业如何应用客户管理法
以前总是认为业务和销售是一样的，其实这是两种不同的概念。业务是负责把和企业对标的客户带进来，能不能成交就要看销售能力了。
虽然这两种职业几乎都是同时出现，但是要区分来对待。就拿华为的客户管理法来说，这其实是维护业务的一种方法，和销售的关系还是远了一点点的。
首先，我们要分析自己所在行业，站在行业的角度看待公司，格局自然就会不一样。然后是业务场景对照，如果是B2B业务，同时复购率又很高，那就可以考虑用这个方法。
当然这个是需要团队协同的，一个人是完成不了的，特别是后面的分析与评估，做好客户分类，都是需要专业的人员来协助的。
举个例子，我是三线城市的小门店，经营的是茶叶生意，是有复购的，我们也可以用上面的方法将客户分类。
有懂茶但没有经济实力的人，可以推荐藤茶或者熟普；也有不懂茶但是有钱的，就是喜欢给自己充门面的，可以推荐白茶的入门级寿眉。再比如有些人自己不喝茶，但是喜欢给客户送茶，他需要的是包装精美，价格实惠。
所以，不同的客户需要用不同的方式来招待，应对的方法也就有所不同。通过对客户的管理，能清楚地了解客户的真正需求。
不管你是一名业务员，还是一线的销售人员，这套方法都适合你们团队的人一起使用，而不是个人行动。里面有非常多的细节，帮助你建立一套完整的客户管理闭环。
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