成果｜特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施

北京汽车集团有限公司（以下简称\”北汽集团\”）是国家重点支持的大型汽车集团，是北京汽车工业的龙头企业，是首都高端经济产业及现代制造业的重要支柱。北汽集团主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务，是北京汽车工业的发展规划中心、资本运营中心、产品开发中心和人才中心。 主要经济指标如营业收入、利润等在全国汽车企业中排名第四位，品牌价值排名第三。

2013年，北汽集团实现整车销量216.4万辆，同比增长18.8%； 实现营业收入2658.7亿元，同比增长31.8%；实现经营利润155.2亿元，同比增长35.0%； 整车销售、营业收入和利润总额全面跻身行业前四。 2013年，北汽集团2012年度营业收入333.7亿美元的指标排序首次进入2013年世界500强企业，位列第336位。2014年7月7日《财富》杂志\”2014年世界500强企业\” 名单公布，北汽集团以营业收入43323.9百万美元再次跻身全球500强，排名第248位，名次比去年大幅提升88位。

截止2013年12月，北汽集团职工总数为 10.5万人，资产规模 1439.5 亿元，直属二级企业23家。

1、 特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施的背景

（一）适应北汽集团高速健康可持续发展的要求

2007年以来，北汽集团通过走集团式发展道路，成功打造了整车、零部件、自主研发、服务贸易和改革调整等涵盖全产业价值链的发展平台，形成以产业链为纽带，国有资本控股、多种所有制成分并存，跨行业、跨地区经营的企业集团，初步形成了跨国经营的雏形。2007年至2013年是北汽集团高速发展的时期，2013年初步完成了国内国际的产业布局。国内方面：在华北、中南、华南、西南、华东等五个方位完成了全国产业布局，先后完成了湖南株洲、重庆、广州增城、河北黄骅、江苏镇江、云南瑞丽等产业基地的设立工作。国际方面：以北京海纳川汽车部件股份有限公司成功收购了世界第二汽车天窗企业—荷兰英纳法公司为开始，先后在俄罗斯、意大利、南非等地设厂或组建合资企业。自主品牌方面：2013年11月，北汽集团成功兼并重组昌河汽车，北汽自主品牌完成了由区域性经营向全国性经营的转变。

随着北汽集团的高速发展，新增固定资产投资项目及股权投资项目及研发项目短期大量增加，投资监管存在漏洞和监管不到位的情况，为了加强投资监管、保障各类项目按计划重点推进，及时有效发现项目实施过程中存在的问题和风险，及时总结项目投资经验教训,北汽集团需要建立规范、合理、科学的项目全过程管理评价体系即项目后评价体系,通过评价体系解决项目投资风险和资源配置、投资结构等存在的问题与不足。

（二）提升北汽集团投资管理水平，实现精益化管理的要求

2010-2013年随着北汽集团广州增城、河北黄骅和北京越野车、北京自主品牌乘用车等基地的相继建成并投入使用，项目管理中存在的一些问题陆续显现出来，例如项目实际生产运行效果与可行性研究报告预测数据指标存在较大差异。项目可行性研究报告中各项数据指标值过于乐观，没有进行深入的市场预调研、项目方案论证及方案优化等必要的前期立项准备工作，造成项目实施及运行过程中出现了较多问题。有些项目产品定位不准，造成项目建成后，产品滞销，市场占有率较低。例如，动力总成项目一期存在部分工艺设备采购周期过长，产品兼容性差，跟不上产品变换节奏，设备利用率低等问题；北汽顺义赵全营高端基地项目工程建设实施过程中，因一味追求赶工期导致出现较大设计变更造成投资超概算。以上问题直接影响北汽集团的投资收益和战略部署。因此，搭建一个科学规范的项目后评价管理体系，对投资大、实施周期长、对集团战略规划和投资收益产生较大影响的项目进行后评价，将评价结果及时反馈至项目受评单位进行整改，并总结项目的经验教训。通过项目后评价管理体系的搭建与实施提高北汽集团的项目管理能力，应对投资风险等方面切实发挥作用，进一步提升企业项目投资管理水平，实现精益化管理的目标。

（三）完成\”十二五\”规划目标，实现北汽集团战略目标的要求

2014年是北汽集团实施\”十二五\”规划的关键之年，北汽集团以\”稳中求进，改革创新\”为基础，以深化改革促发展，不断提高北汽集团经营效率和质量，强化内涵式发展。北汽集团以项目后评价作为项目管理的抓手，通过构建基于北汽集团项目管理特点的后评价管理体系，对北汽集团各全资、控股企业的项目实施相对统一有效的评判标准，公正、客观、全面评价项目实施全过程（从前期立项－过程实施－运营管理－财务经济效益－未来可持续性等方面），找出存在的问题，总结经验教训，提高全集团的科学管理水平和风险防范能力。

二、特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施的内涵

项目后评价管理体系，是以推进投资项目科学规范管理为目标，以国家有关要求和规定为准则，结合北汽集团自身的特点、管理现状、业务特点，进行统一部署分工协作，同时根据项目特点，对投资大、风险高的项目进行重点监控和分类管理，采取\”重点检查与自评价审查\”相结合的多层面评价方式。工作上注重前期准备工作和团队建设，为项目后评价工作顺利推进奠定基础并提供必要的技术支撑；工作中着重过程管控，为后评价工作规范有效开展提供保障；加强对项目实施过程的追踪评价，进一步提升北汽集团风险管控能力。同时将标准化和信息化管理引入项目后评价管理体系中，形成了项目后评价管理体系的一体化、标准化和信息化，这种后评价体系是具有北汽特色的项目后评价管理体系。

三、特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施的措施

（一）项目后评价管理体系的特点

1.重点评价与自评价审查一体化

北汽集团投资项目存在投资类型复杂、涉及范围广、数量多等特点。目前，北汽集团项目投资类型分为七类：固定资产投资项目、股权投资项目、产品开发项目、金融产品项目、房地产开发项目、外包服务项目和管理类项目。其中：固定资产投资项目、股权投资项目和产品开发项目是北汽集团主要投资项目，三类项目占投资项目比重在95%以上。截至2013年，北汽集团重点投资项目62项，总投资约310.82亿元。其中：项固定资产投资项目19项，股权投资项目37项，产品研发项目6项，均为主业投资。固定资产投资项目主要涉及发动机厂项目、整车项目、技术中心二期项目、重型机械工厂建设项目、动力总成基地生产区一期项目等19个项目，多数为整车制造企业项目。2011-2013年，北汽集团走集团式发展，积极在全国范围九个省实施产业基地布局，加大与汽车相关企业的合作、并购与重组的合作步伐，同时开展境外投资，在南非、俄罗斯等地投资建立KD工厂项目，快速实施企业全球快发展。2013年成功完成了昌河汽车的兼并重组、新能源汽车的重组、北京奔驰重组、出资设立通用航空公司、对股份公司进行增资等一系列投资，积极推进股份公司上市工作，投资金额高达135.96亿元，股权投资活动频繁，投资金额多，不仅涉及外埠投资、还涉及境外投资，给北汽集团项目管理提出了新的要求，同时相应的投资归口管理部门对下属全资、控股企业的投资活动监管面临新的挑战。北汽集团长期以来，一直注重自主品牌汽车研发平台的搭建及相关工作的推进工作，目前，已成功完成E150、C70、D50自主品牌乘用车以及B40越野车、威望306微型车的研发及投产工作，但自主品牌汽车的研发存在研发周期长、研发进度滞后和研发经费超预算严重问题，需要对这些项目进行归纳总结与全方位的评价，在后续研发工作中汲取经验教训，有效控制研发成本，严格控制研发进度，保证自主品牌汽车研发工作的顺利实施。目前，北汽集团后评价工作主要集中在对固定资产投资项目、股权投资项目和产品开发三大项目。

为了在一个时期内，对集团不同类型的投资项目实际实施效果有一个全方位的系统深入了解，且对投资金额大、影响大、风险大、管理层关注度高的项目有进一步深入系统的研究与分析，挖掘项目存在问题深层次的原因，北汽集团立足企业项目实际情况，做到重点突出、有的放矢，对列入后评价工作计划的项目采取多层面评价。即所有项目均由项目所属企业进行自评，出具项目自评价报告，在项目自评的基础上，由北汽集团筛选出重点项目进行重点评价。无论是企业自评项目还是重点评价项目，统一归口管理部门是北汽集团企业发展部，由企业发展部编制下发年度项目后评价计划并组织北汽集团相关职能部门对一般自评项目和重点检查项目进行专业性评价，最后由北汽集团企业发展部统一出具项目后评价报告并将报告结果反馈至企业，督促并检查整改落实情况，实现对项目真正意义上的闭环管理。由此实现了项目重点评价与一般评价的有机结合与一体化，统一归口管理，统一评价。

目前，北汽集团已开展了三年的项目后评价工作，截至目前，共完成动力总成一期项目等10个重点检查项目的综合评价工作和C70乘用车研发项目等20个企业自评项目。重点评价项目中，固定资产投资项目6个，股权投资项目4个。已完成后评价的项目数量占集团重点投资项目总数的50%，重点评价项目占北汽集团重点投资项目总数的17%。

图1北汽集团投资项目类型分布图

2.引入标准化管理，实现后评价规范化

为了使北汽集团各全资、控股企业的后评价工作做到有章可循、规范开展,自评报告质量可评判可衡量，同时避免评价结果参差不齐等情况出现，北汽集团制定了统一的管理制度、评价管理流程，针对不同类型的投资项目，分别制定了相应的报告模板和评价指标体系，做到制度标准化、流程标准化和报告模板及评价指标的标准化，真正做到项目的效益和成绩能够应用统一的尺度进行计量，并能与项目自身不同时点及其他同类型项目进行对标分析，提高了后评价工作质量和后评价工作规范管理奠定了基础。

北汽集团已完成固定资产投资项目和股权投资项目的后评价报告模板及评价指标体系的制定与实施。针对固定资产投资项目的特点，加强了对项目前期可行性论证、建设过程的合同管理、招投标过程管理、工程建设过程的工程洽商变更和工程超降价分析的分析评价，整个报告模板的构建是基于对一个项目实施全过程的综合评价模板，项目前期可行性论证—建设实施过程—投入运营过程—财务经济效益—项目目标和可持续性进行全面评价。根据评价内容，结合北汽集团各项业务的实际情况，评价指标体系的设定采取层次递推式设立，制定了三级评价指标体系，一级指标7项，二级指标20项，三级指标66项，评价指标基本具有通用性、代表性。以项目建设实施过程评价为例：项目建设实施过程评价为一级指标；项目建设过程中的合同执行、设计变更、施工组织与管理、工程控制、施工组织管理、竣工验收等内容为二级指标；合同执行情况含合同签订审批程序合规性、合同履行情况及合同管理（含商务谈判）等内容为第三级评价指标。其他指标体系均采取一二级评价指标体系细化分解形成三级评价指标的指标设立分解体系，确保了指标体系分类的科学性和全覆盖。

股权投资项目的最大特点是股东收益最大化，评价重点在财务经济效益和项目的可持续性评价。股权投资项目后评价是从项目前期决策—实施过程—经济效益—管理绩效— 目标和可持续性全过程综合评价。针对股权投资项目有新设、并购、增资等类型，在项目实施过程评价内容里，分别明确了不同的评价内容，不仅有利于企业自评报告的编写，同时也对评价内容进行了规范。例如收购项目评价包括合作意向书、框架式合作协议的签署、交易资格的确认、实质性收购谈判、目标企业财务审计、目标企业资产评估、协商议价、签订正式收购协议、产权（股权）交易及支付方式、交易审批、资产交割、产权（股权）变更手续等、工商登记及章程的变更等；新设项目评价包括资产评估、签署合作协议、出资协议、出资到位情况、工商注册登记、确定企业章程、变更等阶段进行描述；增资项目评价包括资产评估、增资协议及章程、资金来源及实际到位情况、产权（股权）变更手续等。股权投资项目评价指标体系的同样依据层次递推式的方法设立，建立了三级评价指标体系。一级指标8项，二级指标24项，三级指标39项。

北汽集团下属全资、控股企业在编制项目自评报告时，无论是综合评价还是专项评价，模板及评价指标体系均可参照使用，具有普遍适用的特征。同时，为了项目后评价工作组在一定时间内全面了解掌握项目情况，配套编制了相应的19张表单。这些表单从项目评价所需资料清单、项目评价指标体系、项目合同执行情况、招投标情况、设备采购情况、工程超降造价情况分析、项目目标实现程度等方面设立了具体的评级内容，企业根据自身项目类型填写不同表格，及时反馈项目后评价工作组，采取标准模板、指标体系及配套表单填写的方式，不仅有利于统一规范评价报告内容，同时有利于提升评价质量。各全资、控股企业提报的项目自评报告编制质量规范，内容详实。由于前期资料准备充分，北汽集团项目后评价工作组、专家进行现场调研评价时，能够快速有效开展工作，使现场调研评价取得了良好的预期效果。

3.引入信息化管理，实现项目实施过程动态管理

北汽集团工程管理部、经营管理部、财务部分别建立了部门信息管理系统，分别对北汽集团全资、控股企业生产经营情况和项目建设过程进行实时动态管理，不仅有利于北汽集团加强对北汽集团全资、控股企业职能管控能力，还有利于北汽集团及时全方位掌握企业实际运营过程中的财务经济效益及工程建设情况，对项目实施或运营过程中存在的重大变更（设计变更、预算调整、经济指标突变、方案调整）能够及时纠偏和进行预警。

工程管理部的工程信息管理系统，包含工程建设项目前期手续办理、招投标、工程进度、合同款支付及项目存在问题等内容，由北汽集团全资、控股企业按时按要求填报，有利于工程管理部工作人员对项目建设过程中各个环节有一个统一动态掌控，便于发现问题，及时与北汽集团全资、控股企业沟通，协调解决相关问题；同时，工程管理部根据北汽集团下属北京分公司、株洲基地、越野车分公司等整车生产企业工程建设情况的收集整理与对比分析，建立起一套适合北汽整车生产企业厂房标准建设成本体系，为今后类似整车生产基地建设造价控制提供必要参考，有利于提升北汽生产型项目投资估算准确性，有效地避免了超概算现象。

经营管理部建立的北汽集团北汽集团全资、控股企业生产经营信息统计系统，已运行了5年的时间。系统中数据指标全面，数据更新及时（要求北汽集团全资、控股企业每月按时上报），有利于项目后评价经济效益数据采集，保证数据的原始性与真实性，对于后评价工作的客观、公正开展提供了必要的经济效益数据支持。

财务部的财务管理信息系统对北汽集团全资、控股企业的财务预算审批及资金支付审批流程有严格的管控和审批权限，并对企业日常财务管理数据实行实时监控管理。同样，对于北汽集团全资、控股企业项目后评价财务数据的获取，提供了必要的财务数据支持。

通过北汽集团工程管理部、经营管理部和财务部信息系统的建设与运行，不仅保证了工程建设数据、财务数据、经济指标数据等及时、真实性，而且对于后评价工作高效顺利开展提供了必要的技术保证。

（二）项目后评价管理体系构建过程

项目后评价管理体系构建工作是一个长期、逐步完善的过程，北汽集团项目后评价管理体系的构建是按照计划—实施—改进完善三个阶段进行。

1.第一阶段：计划阶段

（1）成立组织机构，加强组织领导。

北汽集团投资项目具有专业性强、工艺技术复杂、且多数涉及企业机密的特征，因此，工作组织形式采取集团与受评企业二级组织方式。评价方式采取依靠企业自身力量和聘请外部资深专家相结合的方式。

北汽集团成立了集团项目后评价工作小组，集团总经理任组长，办公室设在企业发展部，工作组成员由资本运营部、战略规划部、财务部、工程管理部、审计部、法律事务部相关专业人员组成。工作组成员专业分布全面且均衡，这一组织形式的优点在于集成各职能部门业务所长，开展工作协同能力较强。北汽集团下属全资、控股企业按照集团要求，搭建企业自身的项目后评价组织机构，指定工作组负责人并确定相关工作人员。依据集团下发的项目后评价管理制度要求开展相关工作，由北汽集团企业发展部负责与北汽集团各全资、控股企业进行项目后评价工作的对接与协调管理工作。

外聘专家作为部分专业组组长，严把专业关口，对提升后评价工作质量起着重要的作用。目前，北汽集团建立了外部专家库，共26位专家，同时根据后续项目需求，仍在不断补充相关专家信息。外聘专家分别是项目后评价专家和汽车行业专家、财务经济、股权投资专家组成，具有一定的专业技术经验，在行业内具有较高的威望，具有高级职称或者专业资格认证，有丰富的实践经验。专家采取外聘机制，参与项目现场评价并出具评价意见。

（2）开展广泛调研，制定后评价管理制度

由于汽车企业和北京市的市属国有企业中开展后评价工作的单位并不多，北汽集团开展项目后评价工作没有任何经验可以借鉴，因此，北汽集团项目后评价工作需要借助外部经验和力量，集中系统地学习，并快速组建一支自己的项目后评价队伍。

北汽集团组织聘请专家依据北汽集团项目后评价实际开展情况，提出北汽集团项目后评价改进建议与意见。组织项目后评价工作组成员前往中国国际工程咨询公司项目后评价局、北京国金项目管理咨询公司等专业咨询机构进行调研和集团内部各全资、控股企业进行摸底调查，进一步了解北汽集团项目管理现状及存在的问题，在充分调研和摸底的基础上，根据北汽集团项目后评价工作要求，拟订颁布了《北汽集团项目后评价管理实施办法》及相关制度流程，为项目后评价工作开展提供必要依据。

（3）制定实施方案，指导后评价工作有序开展

为使项目后评价工作按步骤有序开展，北汽集团制定了后评价工作实施方案，明确了各北汽集团全资、控股企业以及各专业工作组的工作任务、工作要求、各项工作开展的时间节点和进度安排。建立了不同类型投资项目后评价指标体系和报告模板及表单，这些指标体系和报告模板的标准化。一方面指标体系的设立符合行业特点，在集团内部项目后评价工作时有广泛的适用性，有利于最大程度量化后评价评价结果；另一方面，简化了工作程序，提高工作效率，工作人员通过项目各类表单填写的情况，可在短期内对项目实施各个过程有一个直观较为全面的了解，对于后续重点工作的开展起到提纲挚领的作用。

（4）召开动员大会，形成合力

北汽集团组织召开集团后评价工作小组及北汽集团全资、控股企业主要领导及相关人员参加的动员大会，由北汽集团总经理对推进集团项目后评价工作进行统一部署，明确工作要求，统一了认识，形成合力。

（5）组织专业培训，提升工作人员业务素质

2012年和2013年北汽集团聘请资深后评价专家对北汽集团相关职能部门及北汽集团全资、控股企业工作人员先后进行了三期专项业务培训，提升后评价工作人员业务素质，有利于北汽集团全资、控股企业后评价工作组织有序并圆满完成后评价工作任务。

（6）编制和下发后评价工作计划

北汽集团根据各企业向集团上报拟进行后评价的项目情况，与相关职能部门专业人员对项目进行筛选编制拟定年度项目后评价工作计划，上报北汽集团经理办公会或董事会审议批准后下发。

2.第二阶段：实施阶段

（1）组织受评企业编写项目自评报告

北汽集团全资、控股企业项目后评价工作机构编写的项目自评报告和指标体系内容要符合北汽集团相关要求，不同类型项目分别采取不同类型的标准模板和指标体系进行后评价报告的撰写。后评价工作组不定期抽查，对受评企业后评价工作进行监督检查。

（2）对项目自评报告进行评价

北汽集团将后评价项目分为重点检查项目和企业自评项目。重点检查项目分别从整车、零部件、汽车服务贸易平台等企业中进行典型性筛选，兼顾北汽集团各项业务内容，项目选取覆盖面广泛，具有一定的代表性。

对于一般评价项目，北汽集团后评价工作组针对项目特点，采取有针对性的专业评价或综合评价。如：工程建设实施过程评价或运营管理过程评价等，突出调查总结评价项目某一个阶段的运行效果。对于重点检查项目，采取深入企业进行现场调研、访谈、资料的收集整理和项目现场评价等综合性系统评价方式，对项目全过程管理进行评价，对项目存在的问题进行深入系统分析与研究，挖掘项目经验教训并提出客观、公正、合理的评价结论与建议。

（3）结果反馈，监督整改落实

北汽集团后评价工作组完成正式项目后评价报告后，经集团领导审批后，向北汽集团相关部门及项目所属单位下发报告，对于报告中所涉及的问题需要进行整改的，受评企业要在期限内拟订整改计划和整改措施，并负责落实。后评价归口管理部门—北汽集团企业发展部协调组织各职能管理部门对受评企业的整改计划、措施执行情况进行监督，并在企业经营绩效考核中予以体现，真正形成了PDCA（戴明环）闭环项目管理模式。确保后评价成果在投资决策、项目管理改进方面得到充分应用。

3．第三阶段：改进完善阶段

（1）深入企业调研，了解后评价工作开展现状及难题

北汽集团将投资项目后评价工作纳入常态化管理，并列入了企业绩效考核体系，加强了对项目实施过程评价，定期深入企业调研和不定期抽查，了解后评价工作开展现状，对于企业在开展后评价工作中存在的问题及疑惑予以帮助解决，为受评企业的项目后评价有效实施提供支持和服务保障。

（2）加强宣传，提高企业对项目后评价的正确认识

项目后评价工作是旨在通过对已完成投资项目的全面回顾，查找项目实施全过程存在的缺陷或者漏洞，为后续投资项目决策科学化、规范化、合理化提供支持，而不是进行责任追究，因此，北汽集团在进行项目后评价过程中，不断地通过宣传讲解，消除企业疑虑情绪，提高北汽集团全资、控股企业对后评价工作的重视程度，从项目效益着眼，认真梳理自身投资管理中存在的问题和不足，并不断提升自身的项目管理水平。

（3）投资项目后评价管理与项目全过程管理流程梳理整合建设

通过项目后评价工作，北汽集团全面整合投资项目后评价管理与项目全过程管理，根据北汽集团各部门职能，全面梳理项目审批流程，进一步强化过程管理，完善项目全过程管理。

北汽集团针对项目后评价工作中发现的项目前期论证决策、前期准备、项目实施过程及运营过程中存在的管理和审批等方面存在的问题，北汽集团企业发展部协调组织北汽集团资本运营部、战略规划部和技术与产品管理部分别对股权投资项目、固定资产投资项目、产品研发项目进行管理制度及流程的修订，改进完善现有审批监督流程，目前，已完成11项目管理制度及流程的修订，通过管理制度和流程梳理不仅加强了对北汽集团全资、控股企业投资的管控力度，而且有效避免了投资风险。使项目实施全过程各个环节的决策与监督管理流程更加科学合理，增强项目各个环节的风险把控能力。同时，实现了项目后评价工作为项目全过程管理改进、投资决策服务的目标，另外，通过后评价建议的反馈，北汽集团不断完善和调整投资项目方针、政策和管理程序，提高了北汽集团决策者的能力和水平，提高和改善了投资效益。

（三）项目后评价管理体系构建过程的重点

1．注重前期准备工作和后期研究论证，为投资项目后评价管理工作顺利推进奠定基础

北汽集团特别注重投资项目后评价管理体系搭建的前期准备工作和后期集中研究论证。前期准备工作将重心放在了企业调研、访谈、与北汽集团全资、控股企业事前集中沟通，使项目工作组对项目背景情况、项目实施过程及运营中存在的主要问题有较为全面、客观的认识与了解，现场评价工作有的放矢，突出重点；后期集中研究论证，项目后评价工作能够对项目存在的问题提出意见与建议并达成共识，对提升后评价报告质量、保证后评价结论的准确性、客观性起到积极作用。同时通过事后研究论证，解决各专业组评价过程中信息不对称、\”盲人摸象\”的问题，对各专业报告的成立性也起到互相印证的作用。

2．注重过程管控，为投资项目后评价工作有效实施提供保障

为了加强受评企业对项目后评价过程管控的重视，强化项目后评价工作过程管控，北汽集团从2013年开始将项目后评价工作列入企业经营业绩指标考核体系，对列入年度后评价计划的项目实施季度考核，从后评价工作制度的建立、组织机构设置及项目后评价工作组织开展情况进行全过程监督检查，每年深入受评企业进行调研1-2次，了解项目后评价工作开展实际情况及存在的问题，听取企业的相关汇报，提出意见与建议。对于受评单位普遍提出的难题与困难，北汽集团后评价工作组通过召开专题会的形式进行集中研究论证，必要时邀请行业专家进行指导与帮助，对企业后评价工作顺利开展,有效实施提供有力保障和支持。

3．注重团队建设，为投资项目后评价工作有效实施提供有力地支撑

由于项目后评价工作涉及专业范围广，并需要评价人员具有一定的经验，为了把项目后评价工作做实做深，保证项目后评价报告质量。北汽集团定期邀请资深后评价专家对工作组人员进行专业培训与业务指导，并对工作中存在的问题给予答疑。随着北汽集团投资项目逐渐完成并正式投入运营，后评价工作范围将进一步扩展，内容除了整车企业、零部件企业等固定资产投资项目及股权投资项目以外，还进一步向汽车金融、国际业务、房地产方向拓展，对后评价工作人员提出更高的业务素质要求，因此，北汽集团利用各种资源，在组织、制度、流程、培训等方面对项目后评价项目团队进行保障，确保了项目后评价团队人员的稳定性和专业能力不断提高，为集团投资项目后评价工作整体水平提升提供有力地支撑。

4．重视项目过程评价，提升集团管控能力和应对风险能力

目前，项目后评价主要是项目竣工投产1-2年后的全面系统评价。随着北汽集团项目后评价工作的深入开展，项目后评价评价节点也进行了相应的前移，逐步在项目实施过程中进行中间跟踪评价。通过对项目进行中间阶段性评价，使北汽集团决策层能够及时了解、改正项目建设过程中出现的重大变更（项目产品市场发生变化、概算调整、重大方案调整及政策变化等），并快速做出反应，及时采取措施将项目风险有效降低，避免投资损失。例如：2013年北汽集团对动力总成一期项目进行了实施过程评价，及时提出了项目存在产品市场需求不足及生产工艺设备利用率低、兼容性差等问题，需及时调整产品定位并暂停现行工艺设备采购计划重新确定生产线采购型号及相关内容。北汽集团决策层对项目后评价结果非常重视，组织专业人士进行项目现场深入调研并召开专题会，调整了项目建设内容，及时终止有关工艺设备采购工作，避免经济损失近3000万元。

四、特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施的效果

北汽集团投资项目后评价工作取得了良好的效果，提升了北汽集团项目管理能力、决策科学性和投资目标的可实现性，主要表现在以下几个方面：

（一）投资项目各项管理工作逐步完善，管理能力明显提升

1.通过项目后评价工作的开展，发现了北汽集团存在长期股权投资监管不到位，对北汽集团全资、控股企业的对外投资缺乏相应的监管，存在投资风险。因此，北汽集团项目管理相关部门完成了11项目管理制度及流程的修订，强化了对北汽集团全资、控股企业投资的管控力度，有效避免了投资风险。

2. 通过近两年项目后评价工作的开展，北汽集团加强了项目的\”不可行性分析\”。一方面，加强收集整理国内其他大中型汽车企业相关项目的数据材料，进行对比分析并建立项目数据库资源，为后续项目审批提供有效参考和决策依据；另一方面，集团组织成立了北汽集团战略投资委员会，通过聘请外部资深专家和内部专家相结合的方式，对集团重点投资项目进行论证与决策，加强项目审批的严谨性和科学性。截止到2014年上半年，投资战略委员会已完成了15个重大项目论证决策工作，其中：9个项目依据专家意见对项目进行了补充完善，另外3个项目由于受国家政策及市场变化影响，结合企业实际情况暂停实施，剩余3个项目不予立项。通过项目后评价工作的实施，北汽集团不断完善项目前期立项决策审批的科学性，保证了项目投资决策更加科学，投资方向更加明确，经营目标更加清晰。

3.促使北汽集团全资、控股企业在项目审批中，能够主动结合年度经营目标主动审慎设置项目前期论证指标，以确保其科学性和可实现性。

（二）有效避免经济损失，提高了企业经济收益

1．2013年北汽集团对动力总成一期工程进行了项目中间评价，发现了项目设备采购、产品开发方向等问题，及时终止有关工艺设备采购工作，避免经济损失近3000万元。

2.北京海纳川零部件股份有限公司通过项目后评价工作开展，强化了维护参股企业投资权益，规范参股企业股权投资管理行为与准则，加强了项目实施过程的跟踪管理与评价，提高了参股企业的投资分红收益，2013年北京海纳川汽车部件股份有限公司各参股企业增加收益总计约1200万元，经济效益显著。

成果创造人：陈 江、张 容、姜建辉、闫美俊、张雷鸣

单位：北京汽车集团有限公司

本成果为2017年中国企业改革发展优秀成果

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