作为一个资深科研项目管理人员，十几年项目管理经验和教训，每每看到现在年轻的科研项目主管眉毛一把抓，几万、几十万、几百万、几千万乃至上亿的项目经费、项目体量、大型复杂项目却抓不到重点，费力费劲，吃力不讨好甚至事倍功半：项目负责人有意见、技术团队有意见、领导不满意、利益相关方不满意等等。到底科研项目应该怎么管，管项目究竟该管什么？是每一个科研项目管理人员一个非常现实而又非常深刻的问题。
本质上管项目就是管风险。专业项目管理的人员都知道，进行过IPMP认证的专业人员，都如数家珍：范围管理、计划管理、进度管理、供应商管理、人力资源管理等，十大领域的管理都是有方法、有手段、有工具的。但是项目不出事的时候，看不出项目管理的难处。项目出事的时候，往往就已经来不及了，我们就从这一点出发，可以得出一个基本判断——管项目就是管风险，说白了就是管住要害、管住痛点、管住风险这个牛鼻子。
对科研项目来说，一般分为基础研究、应用基础研究、应用研究、先期技术开发、产品研制等阶段，美国NASA和联合国教科文组织都有对上述不同技术成熟度（TRL1-9）的科研项目的侧重点及技术评判准则，其风险种类风险特点却是千差万别。以下举例说明：
对于基础研究类项目，风险主要是原理机理的探寻和突破，关键是技术路线方向的正确性，其他的管理就是舍本逐末。
对于应用基础研究类项目，风险关键在于应用对象的技术验证，一般情况下选准了应用对象，选好了技术验证的方式方法，应用技术研究项目才可能取得突破。除此之外，过多地关注于组织经费管理和协调费效比极差。然而特别要注意的是，往往涉及国外或者国内关键试验品或样件的采购周期及风险是其中一个特别的风险。
对于应用研究类项目，特别是基础共性类的项目，风险主要是项目应用实际效果。回过头来考验的就是项目的组织方式，直接决定了项目的最终质量和水平。某种程度上讲，一个好的项目组织方式，就决定了项目成功的一半。应用研究项目特别是跨域跨部门跨行业的项目，风险要放在项目的组织方式，组织管理和技术协调上。笔者就曾经亲身经历一个重大行业级项目，因为组织方式不对头，几十家单位数百人累的要死，劳而无功！
对于先期技术开发类项目，风险关键是技术成熟度的控制和评价，主要是技术和质量稳定性，项目结束前要形成技术标准规范，要形成软件平台，要形成可持续维护和更新的机制。否则项目验收和结题后只不过达到了演示验证状态而已，这是技术开发类项目的最大忌讳，也是很多科研项目成果最终难以走向工程化使用或者商业化成功的巨大沟壑（搞成果转化和知识产权转移的人员最该反思）。
科研项目管理人员必须密切关注科研项目不同类别的不同风险。把控住风险并采取不同的措施，才能够真正管好项目，达到事半功倍的效果。风险就是牛鼻子，不管多大体量的项目，不管多少单位和多少人员，我们必须时时刻刻的评估和分析这个项目的风险是什么？在项目的全生命周期中，项目策划、项目规划、项目指南、项目论证、项目计划、项目方案、项目实施、项目验收、项目收尾、项目后评估等等，风险点也各不相同。所以我们常说：年轻的计划主管都在管计划，成熟经验丰富的项目主管都在管风险。
【启示】只有密切关注和管住风险，管理者才能从复杂繁冗的事务工作中脱身出来，成为能够“深度思考”和“精准掌握”的管理者。人们常说，废掉一个人最好的办法就是让他一直忙起来。作为项目管理者，难道不该警醒吗？
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