Sam Altman 云原生社区动态 2023-07-05 11:27 发表于北京

作者：Sam Altman 译者：yousa

原文：https://playbook.samaltman.com/

Sam Altman，OpenAI CEO，经常会在博客中分享他的创业经验与智慧。Sam 曾分享过一篇他的经典文章《创业生存手册：如何有效地打造产品、组建团队并筹集资金》，他提供了一系列富有洞见的指导，帮助我们理解创业的艰难和挑战，并找到成功的途径。无论你是创业新手，还是经验丰富的科技专家，都能在这篇文章中找到有价值的收获。

#SamAltman #创业 #科技

个人认为，大公司内的小团队或创新团队与创业公司在诸多方面有着密切的相似性。两者都面临着从零开始，将一个概念或想法转化为可行产品或服务的挑战。他们都需要快速地适应和学习，寻找产品与市场的契合点，同时也要不断地迭代产品，以满足不断变化的市场需求。在这两种环境中，都需要强大的领导力和管理才能以及优秀的团队成员。而且，他们都需要面对并管理风险，同时在有限的资源下取得最大的产出。因此，无论你是处于创业环境还是大公司的创新团队，本文都会为你提供极大的价值。

我们在指导初创公司方面投入了大量的时间和精力。尽管一对一的咨询服务始终是不可或缺的，但我们认为，如果能将这些建议中最具普适性的部分提炼出来，整合成一种可以提供给 Y Combinator 以及 YC Fellowship 公司的行动指南，那么我们可能能更好地扩展 Y Combinator 的影响力。

于是，我们决定将这个行动指南分享给所有人。

这是为初涉创业领域的人士准备的。对于那些阅读过大量 YC 合作伙伴所写的文章的人来说，这里的大部分内容可能并不陌生——我们的目标是将这些内容汇集到一处。

关于如何扩大创业公司的规模，我们可能会在后面的部分介绍——本指南主要覆盖了如何创立一家公司的相关内容。

作为一家初创公司，你的目标应该是创造出用户热爱的产品。如果你做到了这一点，那么你需要找出如何吸引更多的用户。但是，首要的一步至关重要——想想今天那些真正成功的公司。他们都是从一个让早期用户如此热爱以至于愿意向他人推荐的产品开始的。如果你没有做到这一点，你将会失败。如果你自欺欺人，认为你的用户热爱你的产品，但实际上并非如此，你仍然会失败。

初创公司的墓地上满是那些认为可以跳过这一步的人。

与其创造出大批用户喜欢的产品，不如首先创造出小部分用户热爱的产品。尽管总的积极感受程度是相同的，但是获得更多用户要比从喜欢提升到热爱要容易得多。

关于选择创业，我有一个警告：这是一件很糟糕的事情！我们从 YC 创始人那里得到的最一致的反馈就是，创业比他们想象的要困难，因为他们对初创公司所需的工作量和强度没有一个清晰的认识。加入一家正处于快速发展轨道的早期初创公司通常会是一个更好的经济上的选择。

另一方面，创业其实对你的职业并不构成很大的风险——如果你在技术方面真的出类拔萃，即使你失败了，也会有工作机会。大多数人在评估风险方面做得非常糟糕。我个人认为，更具风险的选择是，你有一个你非常热衷的想法或项目，但却选择了一个安全、轻松但又无法满足你的工作。

要创办一家成功的初创公司，你需要：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个优秀的团队、一个出色的产品，以及卓越的执行力。

一、一个伟大的想法

我们会首先询问 YC 公司的创始人们，他们正在开发什么，以及为何要开发这个产品。

我们希望得到清晰、简洁的回答。这既是对你作为创始人的评估，也是对创意本身的考察。作为创始人，清晰的思维和沟通能力非常重要——你在招聘、融资、销售等方面都会需要这种能力。一般来说，想法需要清晰才能传播，而复杂的想法几乎总是混乱思维或是人为制造问题的标志。如果你的想法在别人第一次听到时并不能激发起他们的兴趣，那就不妙了。

我们还会问，谁对这款产品有着迫切的需求。

最好的情况是，你自己就是目标用户。次优的情况是，你对目标用户有着深入的理解。

如果公司已经有了用户，我们会问有多少用户，以及这个数字的增长速度如何。我们会尝试找出它的增长速度为何没有更快，尤其是要找出用户是否真的喜欢这个产品。通常，这意味着他们会在没有公司提示的情况下，向他们的朋友推荐这个产品。我们还会问这个公司是否已经产生了收入，如果没有，原因是什么。

如果公司还没有用户，我们会尝试找出最小化的首次构建项目，以便对假设进行验证——也就是说，如果我们从完美的体验回溯，我们会尝试找出从何处着手的核心点。

检验一个想法的方法是发布它看看会发生什么，或者尝试销售它（例如，在你编写一行代码之前，尝试获得购买意向书）。前者更适用于消费者想法（用户可能会告诉你他们会使用它，但实际上它可能无法脱颖而出），后者更适用于企业想法（如果一个公司告诉你他们会购买某件东西，那么就去制造它）。具体来说，如果你是一家企业公司，我们会首先问你是否有来自客户的购买意向书，表明他们愿意购买你正在开发的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司来说，检验一个想法的方式是先和潜在客户交谈，然后找出你可以首先构建的技术的最小子集（MVP）。

让你的想法根据用户反馈进行演进非常重要。理解你的用户非常关键——你需要这个能力来评估一个想法，制造一个出色的产品，以及建立一个伟大的公司。

如前所述，初创公司的路非常艰难。他们需要很长的时间和持续的高强度努力。创始人和员工需要有共同的使命感来支撑他们。因此，我们会询问创始人为什么想创办这家特定的公司。

我们也会询问这家公司如何能够成为一家垄断企业。这有很多不同的词汇来表述，但我们采用的是彼得·蒂尔的说法。显然，我们不希望你的公司在面对竞争对手时采取不道德的行为。相反，我们正在寻找那些随着规模的扩大而变得更强大，且难以复制的企业。

最后，我们会询问市场情况。我们会询问它现在的规模，增长速度，以及为什么它在十年后会变得非常大。我们试图理解为什么市场会快速增长，以及为什么这是一个初创公司应该去追逐的好市场。我们喜欢那些刚刚开始出现的大部分人尚未意识到的重大技术变革——大公司在应对这些转变方面做得很糟糕。而有些反直觉的是，最佳策略是在小市场中占据大部分份额。

关于想法，我还有一些其他的想法：

我们更喜欢全新的东西，而不是衍生的东西。大多数真正的大公司都是从一些根本性的新事物开始的（新的一个可以接受的定义是比原来好 10 倍）。如果同时有十家其他公司以同样的计划开始，而且听起来非常像已经存在的东西，我们会有所怀疑。

这其中一个重要的反直觉原因是，做一些新的和困难的事情比做一些衍生的和容易的事情更简单。如果你是前者，人们会想要帮助你，加入你；如果是后者，他们就不会这么做。

最好的想法听起来可能不好，但实际上是好的。所以你不需要对你的想法过于保密——如果它真的是一个好想法，那么它可能不会听起来像是值得被窃取的。即使它听起来像是值得被窃取的，拥有好想法的人至少比愿意付出将伟大的想法转化为伟大的公司所需要的工作的人多一千倍。而且，如果你告诉别人你在做什么，他们可能会帮助你。

说到告诉别人你的想法——虽然这个想法第一次听到时真的能激发一些人的兴趣是很重要的，但几乎每个人都会告诉你你的想法很糟糕。也许他们是对的。也许他们不擅长评估创业公司，或者他们只是嫉妒。无论原因是什么，这种情况会经常发生，它会让你受伤，即使你认为你不会被它影响，你仍然会被影响。你越早建立自我信念，不被恶意评论者过多拖累，你就会越好。无论你多么成功，恶意评论者永远不会消失。

如果你没有创业想法，但是想要创业，怎么办呢？也许你不应该创业。如果首先想法出现，而创业公司是将这个想法推向世界的方式，那会更好。

我们曾经尝试过一个实验，为一批有前途但没有创业想法的创始团队提供资金，希望他们在我们资助他们后能找到一个有前景的创业想法。

所有的尝试都失败了。我认为问题的一部分是，好的创始人往往有很多好的想法（通常是太多）。但更大的问题是，一旦你有了一个创业公司，你就必须赶快想出一个创业想法，而且因为它已经是一个正式的公司，所以想法不能太疯狂。你最终会得到听起来可行但是衍生的创业想法。这就是转型的危险。

因此，最好不要过于积极地强迫自己想出创业想法。相反，去了解许多不同的事物。实践发现问题，看似低效的事物，和主要的技术转变。从事你感兴趣的项目[1] 。尽可能地接触智慧、有趣的人。在某个时候，创业想法会自然出现的。

二、一个优秀的团队

平庸的团队无法打造伟大的公司。我们最关注的事情之一就是创始人的实力。当我过去从事后期投资时，我同样非常关注创始人所雇佣的员工的实力。

什么样的人才是优秀的创始人？最重要的特征包括无坚不摧的毅力、决心、坚韧不拔和足智多谋。聪明才智和激情也排在非常重要的位置。这些都比经验，当然也比“精通语言 X 和框架 Y”更重要。

我们注意到，最成功的创始人都是那种和他们一起工作感觉压力很小的人，因为你觉得“不管是什么事，他/她都能完成。”有时候，你可以凭借纯粹的意志力成功。

优秀的创始人具有一些看似矛盾的特征。一个重要的例子是刚柔并济。你要对公司的核心和其使命有强烈的信念，但对于几乎所有其他事情，你还需要保持非常灵活，乐于学习新事物。

最优秀的创始人反应异常迅速。这是决策力、专注力、强度和执行能力的指标。

难以与之交谈的创始人几乎总是不理想的。对于创始人来说，沟通是一项非常重要的技能——实际上，我认为这是创始人最重要且少有人讨论的技能。

科技创业公司需要至少有一位创始人能够构建公司的产品或服务，并且至少有一位创始人擅长（或者能够变得擅长）销售和与用户交流。这可以是同一个人。

在选择联合创始人时，你应该考虑这些标准——这是你将要做出的最重要的决定之一，而这个决定通常都是相当随机的。你需要的是一个你很了解的人，而不是你在创始人交流活动上刚认识的人。你可以通过更多的信息来评估任何可能与你共事的人，而且你肯定不想在这一点上犯错误。此外，在某个时刻，创业公司的预期价值可能会跌破 X 轴。如果你和联合创始人之间有预先存在的关系，你们都不会想让对方失望，你们会继续前行。创始人分道扬镳是早期创业公司死亡的主要原因之一，而我们看到在创始人特意为创立公司而相识的情况下，这种情况非常非常频繁。

最好的情况，毫无疑问，是有一个好的联合创始人。其次是单独创业。最糟糕的情况，毫无疑问，是有一个糟糕的联合创始人。如果事情没有按照预期进行，你应该立即分道扬镳。

关于股权的快速说明：关于股权分配的谈话随着时间的推移并不会变得更容易——最好是在早期就敲定。大部分情况下平等的股权分配最好，在两个创始人的情况下，最好是有一个人多拥有一份股份，以防在创始人有分歧时出现僵局。

三、一个出色的产品

成功的秘诀就是：拥有一个出色的产品。这是所有伟大公司唯一的共同点。

如果你没有打造出用户喜爱的产品，你最终会失败。然而，创始人总是在寻找其他的技巧。创业是你的技巧（比如增长技巧）不再奏效的时刻。

一个出色的产品是长期增长的唯一途径。最终，你的公司会变得如此庞大，所有的增长黑客技巧都不再起作用，你必须通过人们想要使用你的产品来实现增长。这是对超级成功的公司最重要的理解。没有其他的途径。想想所有真正成功的科技公司——它们都做到了这一点。

你需要在你的公司里建立一个“产品改进引擎”。你应该与你的用户交谈，观察他们如何使用你的产品，找出哪些部分不够好，然后改进你的产品。然后再做一次。这个循环应该是公司的首要关注点，并且应该驱动其他所有的事情。如果你每周提高你的产品 5%，效果会真正产生复利。

这个循环的重复速度越快，公司通常发展得越好。在 YC 期间，我们告诉创始人他们应该专注于产品开发和与用户交谈，除了吃饭、睡觉、锻炼和陪伴亲人之外，其他事情不需要关注。

要正确地进行这个循环，你必须与你的用户非常接近。真正地观察他们使用你的产品。如果可以的话，坐在他们的办公室里。既要重视他们告诉你的内容，也要重视他们实际的行动。在可能的情况下，创始人和用户之间不应该有任何隔阂，这意味着创始人需要进行销售、客户支持等工作。

尽可能地理解你的用户。真正了解他们需要什么，在哪里找到他们，以及什么让他们行动起来。

“做那些不具备扩展性的事情”已经成为创业公司的口头禅。你通常需要一个一个地吸引初期的用户（Ben Silbermann 曾经在帕洛阿尔托的咖啡馆里接近陌生人，邀请他们试用 Pinterest），然后构建他们所要求的东西。许多创始人讨厌这一部分，只想在媒体上宣布他们的产品。但那几乎从来都不管用。手动招募用户，并使产品足够好，以至于你招募到的用户会将产品告诉他们的朋友。

你也需要将事情分解成非常小的部分，然后在进行的过程中进行迭代和调整。不要试图做太远的规划，绝对不要把所有的事情都放在一个大的公开发布中。你要从非常简单的东西开始——尽可能少的表面区域——并比你想象的更早地发布它。事实上，简单总是好的，你应该始终保持你的产品和公司尽可能简单。

我们经常问面临问题的创业公司一些常见的问题：用户是否多次使用你的产品？你的用户是否狂热地喜欢你的产品？如果你的公司消失，你的用户是否会真的感到失望？你的用户是否在你没有要求他们这么做的情况下，向其他人推荐你？如果你是一家 B2B 公司，你是否至少有 10 个付费客户？

如果没有，那往往就是根本问题，我们会告诉公司要改进他们的产品。我对大多数关于公司为什么没有增长的借口持怀疑态度——很多时候，真正的原因是产品还不够好。

当初创公司不确定他们的产品下一步应该怎么做，或者他们的产品不够好时，我们会让他们去和他们的用户交谈。这并不是在所有情况下都奏效——肯定是有人会要求福特生产出更快的马车——但它的效果出人意料地好。实际上，更一般的说，当公司内部对任何事情存在分歧时，都应去和你的用户交谈。

最优秀的创始人似乎对产品质量的关注有点过度，即使是对于看似无关紧要的细节。但这似乎奏效。顺便说一句，“产品”包括用户与公司的所有互动。你需要提供优质的支持，优质的销售互动等等。

记住，如果你没有制造出一个优秀的产品，其他任何事情都无法拯救你。

四、伟大的执行力

虽然打造一个出色的产品是必要的，但这并不意味着你的工作就此完成。你还需要将其发展成为一家伟大的公司，而且这需要你自己去做——雇佣一位“有经验的经理”来完成所有这些工作的幻想不仅非常普遍，也是失败公司的坟场。在很长一段时间里，你无法将这些工作外包给他人。

这听起来似乎是显而易见的，但你必须要赚钱。现在是开始思考如何实现这一点的好时机。

CEO 的唯一普遍的职责就是确保公司取得成功。即使你有许多通常会让你无法胜任 CEO 职务的缺点，只要你能雇佣能够互补你自身技能的人并让他们各尽其职，你仍然可以作为创始人做到这一点。那些有着华丽 MBA 背景的经验丰富的 CEO 可能没有你的缺点，但他或她不会像你那样深入理解用户，也不会有同样的产品直觉，更不会像你那样关心公司。

4.1 增长

成长和动力是执行力的关键。只要不是“花 90 美分卖一美元”的增长，增长能解决所有问题，而缺乏增长的问题只有通过增长才能解决。如果你的公司在增长，那就感觉你在赢，人们会感到快乐。如果你的公司在增长，那么总会有新的角色和责任，人们会觉得他们的职业生涯在前进。如果你的公司没有增长，那就感觉你在输，人们会感到不快并离开。如果你的公司没有增长，人们只会争夺职责并互相指责。

那些感到疲倦的创始人和员工几乎总是在没有动力的初创公司工作。无法过分强调这种感觉有多令人沮丧。

优秀执行力的首要准则是“永远不要失去动力”。但是，如何做到这一点呢？

最重要的方式是把它作为你的首要任务。公司的发展方向取决于 CEO 所关注的方向。对公司来说，有一个单一的优化指标是有价值的，而花时间去找出正确的增长指标也是值得的。如果你关心增长，并设定了执行标准，公司其余的部分将会集中精力关注增长。

以下是几个例子：

Airbnb 的创始人绘制了一个预期增长的图表，他们希望达到的增长目标。他们把这个图表贴在所有地方——冰箱上、桌子上、浴室的镜子上。如果他们那周达到了这个数字，那就太好了。如果没有，那就是他们讨论的所有话题。

马克·扎克伯格曾经说过，Facebook 最重要的创新之一就是在增长放缓时设立了一个增长小组。这个小组曾经是（也许现在仍然是）公司中最具声望的小组——每个人都知道它的重要性。

你需要列出阻碍增长的因素。作为一个公司，你们要讨论如何加快增长。如果你知道限制因素是什么，你自然会想办法解决它们。

对于你考虑要做的任何事情，都问问自己：“这是优化增长的最佳方式吗？”比如，参加一个会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你期望在那里能销售很多产品。

在度量标准（和财务状况）方面进行极度的内部透明化是一件好事。不知为何，创始人总是对此感到非常恐惧。但这对于让整个公司都关注增长来说，是非常重要的。员工对度量标准的关注程度和公司的表现似乎有直接的关联。如果你隐藏度量标准，那么员工就很难关注它们。

说到度量标准，不要用虚荣指标来欺骗自己。这里的常见错误是只关注用户注册，而忽视了用户留存率。用户留存率对增长的重要性和新用户获取同样重要。

保持动力的另一个重要方式是建立内部节奏。你需要有一个“进步的鼓点”，可以在内部和外部谈论的新功能、客户、雇员、收入里程碑、合作伙伴等。

你应该设定有挑战性但基本可达成的目标，并每月回顾进度。庆祝胜利！常常在内部讨论战略，告诉每个人你从客户那里听到的反馈等。你在内部分享的信息越多——无论好坏——你的公司就会做得越好。

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创始人经常会陷入一些陷阱。其中一个是，如果公司的增长速度极快，但一切都显得非常混乱和低效，每个人都会担心事情会崩溃。实际上，这种情况很少发生（我能想到的最近的一家因为技术债务而死亡的初创公司就是 Friendster。）出人意料的是，如果你的增长速度很快，但什么都没有优化，这其实是好事——你只需要修复它，就能得到更多的增长！我最喜欢的投资是那些增长非常快但优化程度极低的公司——它们被严重低估了。

一个相关的陷阱是过于关注未来的问题——比如，“我们如何在大规模的情况下做到这一点？”答案是，当你到达那个阶段时，你会自然而然地找出答案。因为辩论这个问题而死的初创公司远多于因为没有充分考虑这个问题而死的初创公司。一个好的经验法则是，只考虑在你目前规模的十倍时事情会如何运作。大多数早期阶段的初创公司应该把“做不可扩展的事情”挂在墙上，按此原则行事。例如，在早期，优秀的初创公司总是有优质的客户服务，而差的初创公司则担心这会影响单位经济效益，担心这样做无法扩展。但优质的客户服务会带来热情的早期用户，而随着产品的改进，你需要的支持会越来越少，因为你会知道客户常见的问题，并在这些领域改进产品/体验。（顺便说一句，这是一个非常重要的例子——要提供优质的客户支持。）

然而，这其中有一个大前提——“做不可扩展的事情”并不能免除你最终必须赚钱的责任。在早期，单位经济效益不佳是可以接受的，但你必须有一个合理的解释，说明为什么单位经济效益在后期会有所改善。

另一个陷阱是由于绝对数值上的增长表现不佳，尽管百分比基础上的增长表现良好，而感到沮丧。人类对于指数增长的直觉非常差。提醒你的团队这一点，所有的巨头公司都是从小数字开始增长的。

一些最大的陷阱是创始人认为可以带来增长，但实际上几乎永远无效，并且浪费了大量时间的事情。常见的例子包括与其他公司的交易和“大新闻发布”。要警惕这些事情，并明白它们实际上几乎永远不会奏效。相反，应该像所有伟大的公司一样，通过构建用户喜爱的产品，先手动吸引用户，然后测试大量的增长策略（广告，推荐计划，销售和营销等），并做更多有效的事情。询问你的客户你在哪里可以找到更多像他们的人。

记住，销售和营销并非禁忌词汇。尽管如果你没有一个出色的产品，它们都无法救你，但它们都可以大幅加速增长。如果你是一家企业公司，你的公司很可能需要在这些方面做得好。

尤其不要害怕销售。至少有一位创始人必须擅长邀请人们使用你的产品并付给你钱。

Alex Schultz为消费品增长提供了一场讲座[2] ，这个讲座值得一看。对于 B2B 产品，我认为几乎总是追踪每月的收入增长是正确的策略，并记住更长的销售周期意味着最初几个月的情况可能会看起来不乐观（尽管有时将初创公司作为初期客户可以解决这个问题）。

4.2 专注和强度

如果我必须将我对如何运营的建议浓缩到仅两个词中，我会选择“专注”和“强度”。这两个词似乎真正适用于我认识的最优秀的创始人。

他们无情地专注于他们的产品和增长。他们并不试图做所有的事情——实际上，他们经常说“不”（这很难，因为创办公司的那种人就是喜欢尝试新事物。）

一般的原则是，在你已经主导了第一件事情之前，不要让你的公司开始做下一件事。我所知道的所有伟大的公司都没有一开始就同时做多件事——它们从一件事开始，充满信念，然后坚持到底。你能做的事情远少于你想象的。初创公司死亡的一个非常、非常普遍的原因是做了太多错误的事情。优先级设置是至关重要且困难的。（为公司设定优先级和为自己设定日常优先级同样重要。对我个人而言，我发现最有效的是每天用笔和纸列出大约 3 个主要任务和大约 30 个次要任务，以及一个包含总体目标的年度待办事项清单。）

虽然优秀的创始人不会做很多大项目，但他们非常投入地做他们所做的事情。他们能非常快地完成事情。他们果断，这在经营初创公司时是困难的——你会得到很多互相矛盾的建议，原因既是有多种方法可以做事情，也是因为存在很多糟糕的建议。优秀的创始人会听取所有的建议，然后迅速做出自己的决定。

请注意，这并不意味着你要全力以赴做所有事——那是不可能的。你必须选择正确的事情。如保罗·布赫海特所说，找到用 10%的努力获取 90%的价值的方法。市场并不关心你工作得多努力——它只关心你是否做了正确的事情。

既痴迷于产品质量又能快速行动是非常困难的。但这是优秀创始人最明显的特质之一。

我从未见过一个行动迟缓的创始人能够真正成功。

你和其他创业公司并无不同。你仍然需要保持专注并迅速行动。即使是制造火箭和核反应堆的公司也能做到这一点。所有失败的公司都有一种自我解释，认为他们与众不同，不需要快速行动。

当你找到有效的方法时，继续坚持。不要分心去做其他事。不要松开油门。

不要被早期的成功所迷惑——你并非是通过参加大量的社交活动和参与各种讨论小组就能获得一个有前景的开端。初步取得成功的创业公司创始人可以选择两条路：一是继续做他们正在做的事，或者他们开始花大量的时间思考自己的“个人品牌”并享受作为创始人的地位。

拒绝参加会议和拒绝接受媒体采访是困难的——它们让人感觉良好，特别是当看到你所在领域的其他创始人得到关注时更是如此。但这种情况不会持续太久。最终，新闻媒体会发现谁才是真正的赢家，如果你的公司真正成功，你会得到超过你期望的关注。那些极端的情况——早期创业者拥有自己的公关人员——你可能会认为这只存在于电视节目中，但实际上这在现实生活中确实存在，而且这些早期创业者几乎总是会失败。

长期来看，专注和强度会带来胜利。（查理·罗斯曾经说过，世界上的事情是通过专注和个人联系的结合来完成的，这句话让我一直铭记在心。)

4.3 CEO 的职责

前面我提到，首席执行官的唯一普遍的工作职责就是确保公司取得胜利。虽然这是事实，但我想更具体地谈谈首席执行官应该如何分配他或她的时间。

作为首席执行官，你需要 1) 为公司设定愿景和策略，2) 向所有人宣传公司，3) 招聘和管理团队，特别是在你自己能力不足的领域，4) 筹集资金，以及 5) 设定执行质量的标准。

除此之外，找出你最热爱的业务部分，并始终保持参与。

正如我一开始提到的，这是一份高强度的工作。如果你成功了，公司将在你无法想象的程度上占据你的生活——公司的事情将始终在你的脑海中。极端的专注和强烈的执行力意味着它对于工作与生活的平衡并非最佳选择。你可以有另一个重要的事物——你的家庭，参加很多铁人三项比赛等——但除此之外可能没有太多其他事物。你必须始终保持在岗位，无论你在委派任务上做得多么好，还是有很多决定只有你才能做出。

你应该立志于对团队和外部世界保持超高的响应速度，始终清楚战略和优先事项，出席所有重要的活动，并快速执行（尤其是在涉及到其他人受阻的决策方面）。你还应该采取“不惜一切代价”的态度——会有很多不愉快的琐碎事情。如果团队看到你在做这些事，他们也会这么做。

管理你自己的心理状态既非常困难又非常重要。这在现在看来可能已经变得陈词滥调，但这是真的——情绪的高潮和低谷都非常强烈，如果你无法在这其中保持某种程度的稳定，你将会遇到困难。作为一名 CEO 是一种孤独的存在。和其他 CEO 建立关系是非常重要的，当一切都在瓦解的时候，你可以打电话向他们求助（这是 YC 的一个重要的偶然发现，这使创始人有了同行）。

成功的创业需要很长时间——肯定比大多数创始人在开始时想的要长。你不能把它当作熬夜。你必须吃好、睡好、做运动。你必须花时间和你的家人和朋友在一起。你也需要在你真正热爱的领域工作——没有其他东西能支撑你十年。

所有事情似乎总是处于破碎的状态——灾难的多样性和规模将会让你惊讶。你的工作就是带着笑容修复它们，并向你的团队保证一切都会好的。通常情况下，事情并不像看起来那么糟糕，但有时候它们确实非常糟糕。无论如何，只需继续前进。持续增长。

CEO 不能找借口。会有很多不公平和糟糕的事情发生。但是不要让自己说，尤其是对团队说，“如果我们有更多的钱就好了”或“如果我们有另一名工程师就好了”。要么想办法使之成为可能，要么想办法在没有它的情况下应对。那些给自己找很多借口的人通常会失败，创业公司的 CEO 如果这样做几乎总是会失败。让自己对不公感到不安，1 分钟就好，然后意识到找到解决方案取决于你自己。努力让人们在谈论你时说：“X 总是能够以某种方式把事情办好。”

对于首次创业的创始人，没有人知道自己在做什么。你理解这一点，并请求帮助，会使你处于更好的状态。花时间投资学习成为一个好的领导者和管理者是值得的。做到这一点的最好方法是找一个导师——读书似乎没有那么有效。

在 YC，我们的很多建议都是“直接问他们”或“直接去做”。首次创业的创始人认为，当你需要别人的帮助或者你想做新的事情时，一定有一些秘诀。但再次强调，对于创业公司来说，技巧已经不再起作用了。直接了当，勇于表达你的需求，不要做一个讨厌鬼。

对于别人你可以扭曲现实，但对自己不能这样做。你必须让其他人相信你的公司注定是这十年里最重要的创业公司，但你自己应该对可能出错的任何事情都保持警惕。

要坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者太快转向下一个产品。如果事情总体上进展不顺利，找出问题的根源并确保你解决了它。作为一名成功的创业公司 CEO，坚持不懈是非常重要的一部分（尽管你也不想过于固执——这是另一种明显的矛盾，也是一个艰难的抉择。）

保持乐观。尽管可能在世界某处存在着一位伟大的悲观主义 CEO，但我还没遇到过他或她。CEO 对未来充满信心，并相信公司将在创造更好的未来中发挥重要作用，这对于 CEO 以及将这种信念传播给整个公司来说都是非常重要的。从理论上讲，这很容易；在应对短期挑战的现实中，这很困难。不要失去对长远愿景的关注，相信日常的挑战终将被遗忘，取而代之的是年复一年的进步回忆。

定义使命和价值观是你最重要的工作之一。这可能会显得有点矫情，但早早地这样做是值得的。你在开始时设定的任何东西，几年后通常仍会有效，而且随着你的发展，每个新加入的人都需要首先接受，然后向其他人推销公司的使命和价值观。所以，尽早把公司的使命和价值观写下来。

我认为值得重复的另一个陈词滥调是：建立一家公司有点像建立一个宗教。如果人们无法将他们日常的工作与他们关心的更高的目标联系起来，他们就不会做得很好。在 YC 网络中，我认为 Airbnb 做得最好，强烈建议大家关注他们的文化价值观。

CEO 们经常犯的一个错误是在商业领域的老路上创新，而不是在新产品和解决方案上创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间去发现新的人力资源、营销、销售、融资、公关等方式。这几乎总是不好的。在成熟的领域里，按照已经行之有效的方式来做，将你的创新精力集中在你正在构建的产品或服务上。

4.4 招聘 & 管理

招聘是你最重要的工作之一，也是建立一家伟大公司（而不仅仅是伟大产品）的关键。

关于招聘，我的第一条建议是：不要轻易去招聘。在 YC 我们接触过的最成功的公司，通常会相对较晚地开始招聘员工。员工是一笔大开销。员工会增加组织复杂性和沟通成本。有些你可以和你的合伙人讲的话，在员工在场的情况下就不能说。员工也会增加惯性——随着团队人数的增加，改变方向的难度会呈指数级增加。抵制将自我价值与员工人数挂钩的冲动。

最优秀的人拥有很多机会。他们希望加入发展势头强劲的公司。如果你什么都没有，招聘他们就很困难。一旦你的公司明显赢得了竞争，他们就会想要加入你的团队。

值得重复的是，优秀的人有很多选择，而你需要优秀的人才来构建一家伟大的公司。在股权、信任和责任方面要慷慨大方。愿意去争取那些你认为自己无法得到的人。记住，你想要雇佣的那种人如果愿意，他们自己也可以创办公司。

当你处于招聘模式时（即从你找到产品市场匹配 PMF 到无穷期 T-infinity），你应该花大约 25%的时间在招聘上。至少有一位创始人，通常是 CEO，需要变得擅长招聘。这是大多数 CEO 的头号消耗时间的活动。每个人都说 CEO 应该花大量时间在招聘上，但实际上，只有最好的 CEO 才会这么做。这可能说明了一些问题。

不要在你雇佣的人才的素质上妥协。每个人都知道这一点，然而在绝望的需要中，每个人都会在某个时刻在这上面妥协。每个人都会对此感到后悔，有时候这几乎会摧毁公司。优秀和不称职的人都具有传染性，如果你从一开始就雇佣表现平庸的人，那么平均水平通常不会上升。那些早期雇佣表现平庸的员工的公司几乎永远无法恢复。对于人的判断，相信你的直觉。如果你有疑虑，那么答案就是不行。

不要雇佣一贯消极的人。他们不适合早期创业公司需要的东西——世界其他地方每天都在预测你的垮台，公司内部需要团结一致，相信事情会好起来。

在几乎所有角色中，应该看重能力而非经验。寻找具有聪明和拥有搞定事情的良好记录的人。寻找你喜欢的人——你们将会花费大量的时间在一起，并且经常处于紧张的情况。对于你不认识的人，尝试在他们全职加入之前一起完成一个项目。

投入精力，成为一位优秀的管理者。对大多数创始人来说，这很难，并且肯定是违反直觉的。但这非常重要，找到能在这方面帮助你的导师。如果你在这方面的表现不佳，你将很快失去员工，而如果你不能留住员工，即使你是世界上最好的招聘者，这也没用。关于如何成为一名优秀的管理者，大部分原则都已经讲得很清楚了，但我从未看到讨论过的一个原则就是"不要陷入英雄主义模式"。大多数首次担任管理者的人在某个时刻都会成为这个模式的受害者，试图自己做所有事情，对员工不闻不问。这通常会以崩溃告终。要抵制进入这种模式的所有诱惑，愿意为了拥有一个运作良好的团队而推迟项目进度。

谈到管理，尽量让所有人都在同一个办公室工作。不知何故，创业公司总是在这个问题上妥协。但是，几乎所有最成功的创业公司一开始都是聚集在一起的。我认为远程工作对大公司来说可能很好，但对于创业公司来说，但这并不是通向巨大成功的秘诀。

最后，迅速解雇员工。大家都知道这个原则，但没有人会这么做。但无论如何，我还是觉得应该说一下。另外，无论他们在工作中有多优秀，只要他们对公司文化有害，就要解雇他们。公司文化由你雇佣、解雇和晋升的人来定义。

我写了一篇博客文章，详细介绍了这个话题。[3]

4.5 竞争对手

关于竞争对手的简要说明：竞争对手就像是创业公司的幽灵故事。初创公司的创始人认为他们是杀死 99%的创业公司的元凶。但实际上，99%的创业公司是自杀，而非他杀。你更应该关心的是你的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你没能做出一个优秀的产品，或者没能创建一个伟大的公司。

99%的时间里，你应该忽略竞争对手。特别是当他们筹集了大量的资金，或者在媒体上引起了很大关注时，更应该忽略他们。除非他们用真实的、已经上线的产品击败你，否则不要担心竞争对手。发布新闻稿比编写代码更容易，编写代码又比制作出优秀的产品更容易。正如亨利·福特所说："最让人畏惧的竞争对手是那些从不关心你，而是一直在努力改进他们自己业务的人。"

每个巨头公司在它们还很小的时候，都曾面临比你现在面临的竞争威胁更严重的情况，但它们最终都平安度过了。总是有对策的。

4.6 赚钱

哦，是的，赚钱。你需要弄清楚如何做到这一点。

简单来说，你需要让人们支付的金钱超过你提供商品/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑提供商品/服务的成本部分。

如果你有一个免费的产品，不要打算通过购买用户来增长。这对依靠广告的业务来说真的很难。你需要做出一些人们愿意与朋友分享的东西。

如果你有一个付费产品，客户终身价值（LTV）低于 500 美元，你通常负担不起销售成本。试验不同的用户获取方式，如 SEO/SEM，广告，邮件等，但尽量在 3 个月内回收你的客户获取成本（CAC）。

如果你有一个付费产品，客户终身价值（LTV）超过 500 美元（净收入），你通常可以负担得起直销。首先尝试自己销售产品以了解哪些方法有效。《Hacking Sales》是一本值得一读的书。

无论如何，尽快达到"拉面盈利"——也就是说，赚到足够的钱让创始人能活下来。一旦你到达这个阶段，你就掌控了自己的命运，不再受投资者和金融市场的摆布。

痴迷地关注你的现金流。虽然这听起来难以置信，但我们已经看到很多次创始人在不知情的情况下用光了资金（也可以阅读 Paul Graham 的文章[4] ）。

4.7 筹集资金

大多数初创公司在某个时候会筹集资金。

你应该在需要资金或者在有好的条件下筹集资金。但要小心不要失去节俭的意识，也不要试图通过投钱来解决问题。资金不足可能会造成困扰，但是拥有过多的资金几乎总是不好的。

成功筹集资金的秘诀是拥有一家好公司。创始人为了尝试过度优化流程而做的其他事情，可能只有 5%的时间真正起作用。投资者正在寻找的是那些不管他们是否投资，都会非常成功，但是在外部资本推动下更快增长的公司。"真正成功"这部分非常重要——因为投资者的回报主要取决于大的成功，如果投资者认为你有 100%的机会创建一个价值 1000 万美元的公司，但几乎没有机会建立一个更大的公司，即使估值非常低，他/她可能仍然不会投资。始终解释为什么你可能会取得巨大成功。

投资者受到两种恐惧的驱动：错过下一个谷歌，和害怕在看似明显愚蠢的事情上亏钱。（对于最好的公司，他们同时害怕这两点。）

当你的公司状况不够好，无法吸引资本时，试图筹集资金是个坏主意。这会损害声誉并浪费时间。

如果你在筹款中遇到困难，不要感到沮丧。很多最好的公司都在这方面有过挣扎，因为最好的公司往往在刚开始时看起来表现不佳（并且他们几乎总是看起来不合潮流）。当投资者拒绝你时，相信拒绝而不是理由。并记住，除了“是”的回答，其他任何回答都是“否”——投资者总是以听起来像“也许是”的方式说“不”。

确保同时进行多个筹款谈判非常重要——不要按照你喜欢的投资者的顺序逐个进行。让投资者采取行动的方式是让他们害怕其他投资者抢走他们的机会。

把筹款视为一种必要的恶，尽快完成。有些创始人沉迷于筹款；这一定是不好的。最好只让一个创始人做这件事，这样公司不会陷入停滞。

记住，大多数风险投资人对大多数行业了解不多。数据总是最具说服力的。

虽然这种情况正在开始改变，但是大多数投资者（Y Combinator 是一个值得注意的例外）不幸的是仍然需要双方都认识的人的介绍才会认真对待你。

坚持要求简洁明了的条款（复杂的条款会在每一轮中累积并变得更糟），但不要过度优化，尤其是在估值上。估值是一个可以竞争的量化指标，因此创始人喜欢争取最高估值。但是中间融资轮次的估值并不太重要。

获得的第一笔资金通常最难得到，因此你应该把精力集中在这上面，这通常意味着你要把注意力集中在最喜欢你的投资人身上。始终制定多个计划，其中一个计划是不筹集任何资金，根据兴趣灵活调整——如果你可以把更多的资金用在有用的地方，并且能以合理的条件获得，那就考虑接受它。

在推销技巧方面，一个重要的关键是使你的故事尽可能清晰和易于理解。当然，最重要的秘诀是真正拥有一家好公司。关于推销中应包含什么内容有很多想法，但是你至少需要有：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率以及财务状况。

请记住，每一轮融资的标准都会变得更高。如果你在种子轮融资中仅仅因为你的演讲吸引人而得到通过，那么在你的 A 轮融资中，如果这种方法不再奏效，你也不应感到惊讶。

好的投资者确实能增加很多价值。坏的投资者则会大大降低价值。大多数投资者处于中间地带，既没有增加也没有减少价值。只投资少量资金的投资者通常对你没有什么帮助（即警惕所谓的聚会轮融资）。

优秀的董事会成员是除了用户之外，是公司最好的外部推动力之一，而外部推动力的价值超过大多数创始人的想象。应乐意接受较低的估值，以获得一个愿意积极参与的优秀董事会成员。

我认为 Paul Graham 的这篇文章[5] 是关于筹款的最佳读物。

后记

请记住，每一个伟大的创意都有至少一千个人想到。其中一个人才真正获得成功。区别在于执行。这是一项磨人的工作，每个人都希望有其他方法能将“创意”转化为“成功”，但迄今为止还没有人找到方法。

所以你需要的只是一个伟大的创意，一个优秀的团队，一个出色的产品，以及卓越的执行力。如此简单！;)

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感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D'Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 为这篇文章提供了宝贵的建议。

附录

[1] 从事你感兴趣的项目：(https://blog.samaltman.com/projects-and-companies)

[2] Alex Schultz 为消费品增长提供的一场讲座：(http://startupclass.samaltman.com/courses/lec06/)

[3] 如何招聘：(http://blog.samaltman.com/how-to-hire)

[4] Default Alive or Default Dead? (http://paulgraham.com/aord.html)）

[5] 如何筹款 (http://paulgraham.com/fr.html)