上一篇文章，我们说到突破销售管理的核心难点，需要三个角色（干活的、领头的、销管）做好四件事情（业务规划、分配任务、检查完成、绩效激励），并着重阐述了第一个事情，业务规划——也就是出征之前，进攻的市场方向、策略和思路需要在内部达成明确、可执行的共识，并成为资源聚焦投入的依据。
企业完成了业务规划，形成了销售目标和组成销售目标的每一个机会点的策略、路径，并达成了共识，接下来就针对每一个机会点或者机会方向要结果。这些机会点或者机会方向能否落地完成，形成订单，是目标能否完成的关键。所以就需要在一年当中不断的进行“过程管理”。过程管理是不断的在重复销售管理的第二、三件事情，分配任务和检查完成来实现。
很多企业在如何管理销售过程的问题上，也很难有好的办法，其实这里边普遍被忽略的问题是，过程管理的起点，究竟是什么？
销售过程，可以理解为每一个具体的销售动作，对应形成每一个里程碑，比如客户有意向、进入客户的采购名单、客户同意检测、客户询价、合同谈判等…那么做什么动作能够使客户意愿逐渐加强，最终签单？
仍然是从规划中的策略开始管起，也就是说，销售过程中的任务分配来自策略和思路的执行。任务，也就是销售动作形成，是经过信息的收集和分析，讨论过、共识过的，检查的对象就是按照这个策略和思路，进而确认任务做到怎么样，是否有结果。简单而言，检查的就是讨论过、共识过的要做的事情的完成情况。
我们很多企业在做过程管理的时候，往往存在只看结果，结果没到就是有问题，但不看销售为什么这么做，就导致无法评价销售动作、销售过程到底是做的有用还是没用，也就无法进行销售过程管理，实际上如果策略和思路存在问题，经不起推敲，动作越勤奋，偏差越大。
分配任务和检查完成，都是通过对话、沟通、执行、信息反馈，再对话、沟通、执行、信息反馈这样的循环来执行，这就需要有两个平台来实现，一个正式的平台，叫做销售例会；一个非正式的平台，叫做团队内上下级的单独、频繁沟通。
但很多企业，第一，销售例会开不好，同时忽略了第二个问题的重要性：平时工作中的单独、非正式沟通特别少，或者根本不沟通，只看数字结果。
首先，关于正式的沟通平台
销售例会很多企业开不好，都觉得要开，但总是会有如下表现：
内容冗长，没有结论、有结论也没执行；
总是会变成上面骂人、长篇大论、打鸡血，或者下面抱怨，强调客观理由；
变成某一项的业务讨论会；
讲不出问题，分析不出原因，开完会跟没开一样；
……
以上问题大多是由于两点原因：1、主题、目的不明确，2、缺乏合理、有效的会议语言和管理方法；
关于第二点，很多企业会说，我们例会看着也挺规范的，步骤、流程比较统一，也会发通知、有材料要求，可效果就是不好，那么问题就是你的管理语言是统一了，但是不科学，没迭代起来。
销售例会本质上是一种信息互通，一方通过说话和文字展示信息，另一方接受到后需要做出反应，双方共识后达成新的下一步该怎么干的结论。那么前面提到过，销售管理的目的是为了销售目标的达成，需要三种角色协同配合形成的效果，那么销售例会同理代入，也是要为销售目标完成而产生的一种信息互通，那么为了销售目标的达成，需要互通什么信息？形成什么结论？
首先，销售例会的主题、目的要明确。也就是会议的主题需要针对目标达成的差距，即为什么没有完成目标，共同想办法，形成在下一阶段如何完成目标的结论，然后出门就干。因为销售是在外部和客户的互动、以及和对手的竞争中实现产出，销售的这一天然难点，很容易会完不成目标。销售例会就是要及时地将差距暴露，并分析没完成目标程度、范围、责任人、存在的问题、原因、下一步改进计划。同时，差距包括2点，已经形成的差距、未来能完成多少及是否有差距、这个差距的问题所在…这系列动作就是销售预测。
标杆企业对于目标完成的要求，会严格匹配时间进度，比如一季度的目标必须是完成年度目标的25%左右，半年目标完成必须过半。当然，到了一年当中的某一个时间，目标应该完成多少，取决于所在行业的季节特点、具体企业的市场地位、机会点分布等情况，需要根据实际情况做出要求。
明确了主题、目的之后，例会如何开的高效、有用，就需要一套科学的例会方法，也就是关于销售例会的“统一管理语言”。合理、有效地统一的管理语言对于提升效率和效果十分重要，注意，两个要素，【合理有效】和【统一】。我参与过很多企业自己觉得效果不好，效率低下的销售例会，大部分是要么没有统一的语言，要么统一的语言不合理，无效。
如何实现合理、有效、统一，还是回到销售组织的三个角色协同配合。标杆企业对销售例会的闭环管理有详细的科学方法，确保会议的目的高效达成。包括：
1、工具模板：目标完成和销售预测的表格应该如何展示，销售会议的管理工具
2、合理、有效的销售例会管理流程：“干活的”汇报应该说什么，不需要说什么，”领头的”需要做出什么反应，会议从会前、会中、会后三个阶段，各个角色分别需要完成什么动作，能够形成一套科学的闭环管理。
每个角色的分工主要如下：
>>“销管”：（销售例会的流程负责人）
1） 销售例会的会前、会中、会后的各个角色动作、流程的组织和开展，材料的审核、会后遗留问题的跟踪；
2） 包括对经营数据的管理、通报，业务上目标达成差距的信息收集、问题和原因分析，快速、有效呈现业务，确保“领头的”能够高效决策。
>>“干活的”：
1）目标差距，改进计划（问题、风险、策略、计划、进展，机会点够的话如何完成，不够的去哪里怎么找）；
2）重大机会点进展、问题、求助；
3）其他重点市场工作目标达成情况。
>>“领头的”：
1） 向下属要结果，判断和决策；
2） 解决争议；
3） 解决资源和困难求助。
非正式平台：团队内上下级单独沟通和共识
这一点在某种程度上，比如共识的意义上，显得尤其重要。道理很简单，办公室里、正式场合人多，很多话说不开，说不尽，想法不能完全表达。例会的作用是正式的任务布置和检查完成，有仪式感。但在团队内上下“心流”一致、真正地想在一处、用力在一处上，是需要在办公室以外，做单独的密切沟通的。
比如，我今年在我的客户上准备做1000万还是3000万，不管上面目标多少，心里都是已经有了答案的。而这个答案是否符合上级的目标要求，是否自己能让自己去拔高挑战一下，是需要在非正式沟通的单独沟通中，才能讲出来的，上级主管需要主动创造这种环境，单独听听大家真实所想。
既然是非正式沟通，上下级之间说一些心里话，上级对下级讲一讲真实的要求，下级讲讲实际的想法和困难，那么沟通的场合也需要是非正式的，是1对1的沟通。办公室之外，也可以作为沟通场合，吃一顿烧烤，喝一顿酒，都会有助于说出来平时不方便说的话，平时办公室“人多嘴杂”，说的东西都会有所过滤，找一个小饭店、大排档，没有别人，这个时候上级讲讲任务，讲讲期望，下级讲讲怎么想的，愿不愿意这么干，有什么顾虑、困难，个人生活角度，个人工作思路角度，会讲出很多平时听不到的话。这种非正式沟通，也是一种契约，这个时候答应了，才是真的答应，才是心里真的是这么想，真愿意这么干。
从销售技术的角度来说，TO B类的销售大体分为客户关系的管理，和销售项目的管理，一个偏重于和客户的长期黏性增强，一个偏重于里程碑推进，需求引导和最终成交，但这些过程都需要通过两个平台，通过管理技术来真正落地，也就是销售例会和非正式沟通完成策略、思路、执行、变化的信息传递和下一步共识。所以，掌握科学、有效的销售例会方法，建立统一的管理语言，并不断穿插团队内部的非正式沟通，才会让销售管理工作上一个新的台阶。
那么，做好了业务规划，和过程管理，在销售团队上还需要做好绩效和薪酬管理，才能真正调动起销售人员的激情，解决销售人员的源动力问题。这个内容，我们下次再来分享。
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