潞安化工高河能源：深度推进“一体化”融合 全面提升绩效管理水平

深度推进“一体化”融合

全面提升绩效管理水平

——访高河能源党委书记、董事长、总裁佐江宏

一体化融合方案的推出，是集团全面提高改革意识，推进治理体系建设的关键一步，是推动企业迈过“生存线”，迈向“发展线”的重要一跃。高河能源是如何推进的？有哪些好做法、新成效？下一步有何打算？这一期，记者就相关问题对高河能源党委书记、董事长、总裁佐江宏进行了专访。

记者：集团党委工作报告中指出，“要把‘全面预算、绩效考核、薪酬分配’一体化融合运行作为‘一把手’工程”，高河能源是如何推进这一工程的？

佐江宏：按照省委“四句话32字要求”和集团“双18字”要求，高河能源扎实推进精益思想指导下的“算账”文化，构建了“1551”算账模式，成立以公司党政负责人为组长的工作领导组，以集团“全面预算—绩效考核—薪酬分配”一体化融合方案为纲，坚持“目标一致、同向发力，横向衔接、纵向贯通”的16字原则，打破原有的管理壁垒、拆除部门墙，以全面预算为基础，以绩效考核为抓手，以薪酬分配为手段，全面推行“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合运行，构建了全员复合式激励体系，激发了广大干部员工立足岗位创造价值的主观能动性。全面预算上更加注重指标量化，由财务部牵头在2021年数据基础上，结合2022年度绩效指标、重点任务，从业务、资本、财务三个方面进行全面预算，将集团下达的主要经济指标和公司目标转化为业务指标、经营指标和重点工作，并按照基础值、奋斗值、挑战值确定各单位的绩效考核目标。绩效考核上更加注重执行力提升，企管部牵头，针对考核目标确定绩效考核机制和效益评价内容，成立了安全、重点工作、党建、经营四个考核组，涵盖了安全、环保、经营、综治维稳、疫情防控、党建廉政六个方面，每月盯进度、盯效果，逐月对公司所有单位的绩效考核目标进行全流程跟进，并按照安全30%、重点工作25%、党建20%、经营25%的权重进行全方位评价，确定绩效考核结果。薪酬分配更加注重价值创造，人力资源部牵头，把工资细分为基本工资、基础绩效和安全生产特殊绩效三个部分，将绩效考核结果应用到全员绩效奖金分配。根据绩效考核情况，将各单位分为A、B、C、D四个等级（A级95分以上，B级95—90分，C级90—85分，D级85分以下），月度根据评级对基础绩效进行精准分配，季度按照评级情况兑现科队级干部薪资和全员安全生产特殊绩效奖金，重塑了薪酬的价值分配导向。

记者：高河能源作为集团“优势发展的一批”，请您谈谈在推行全面预算、绩效考核、薪酬分配一体化融合运行过程中有哪些好做法、新成效？

佐江宏：在全面预算方面：一是构建全面预算管理体系，根据集团《全面预算管理办法（试行）》，结合公司实际情况，成立了全面预算管理领导组和全面预算办公室，明确了“分工、编制、审核、执行与控制、分析、调整和考核”六个关键步骤要点，制定了《高河能源全面预算管理办法》，将原有固定资产投资计划、资金预算计划、财务预算、业务预算、成本定额管理等进行统一整合，构建了“事前、事中、事后”全过程、各项业务全覆盖、全员共同参与的全面预算管理体系。

二是确定全面预算生产经营指标。以能源事业部下达的任务为基准，实施了经营(业务）预算、资本预算和财务预算，确定了2022年生产经营目标，编制了《高河能源2022年预算》，对公司各项生产经营指标进行了细化分解，完善了生产经营指标管控内容，以更加精细化、数据化的预算目标，督促每一名干部、每一名员工围绕主责推动工作，为绩效评价及薪酬分配打下了坚实基础。

三是实施绩效目标契约化管理。确定了公司2022年度经营绩效目标“三值”，利润总额、收入总额、营业收入利润率、成本费用利润率、现金流动负债比率、盈余现金保障倍数、两金占流动资产比重都设置了具体的基础值、奋斗值和挑战值。分系统从“基本工作任务、重点工作任务、主责指标、约束指标”四个方面，确定了目标任务清单，具体包括以“产量、进尺、销量”等为主要内容的34项基本工作任务，以“智能化矿井建设、精益管理体系、充填绿色开采”等为主要内容的38项重点工作任务，以“利润、收入、现金流动负债比率”等为主要内容的26项主责指标，以“百万吨死亡率为零、综治、信访、维稳”为主要内容的29项约束指标。以系统目标任务清单为基础，对基层各单位经营指标、业务指标以及重点工作进行了预算，并借鉴契约化管理的模式，确定了各单位的绩效考核目标，进一步提高人、财、物的综合利用效率，有效控制运营成本提高综合效益。

在绩效考核方面：一是重新修订了《绩效考核管理办法》。根据集团《绩效考核管理办法》，对公司现行绩效考核体系进行重新修订，制定了《山西高河能源公司绩效考核管理办法（试行）》，将经济效益、重点任务、安全环保、党建绩效等考核指标逐项逐级分解,设置了四个专项考评小组，按照“分类归口考核”原则，对公司所有部室、队组实行全覆盖式考核。其中，部室层面增加了“以精益管理为主要内容的‘正向’专项评价、以服务意识和服务质量为主要内容的‘逆向’基层评价”两个考核维度；队组层面增加了“以精益管理”为主要内容的专项考核和以“特殊奖励、重点指标贡献度”为主要内容的加分项目，并将绩效考核结果实行“两挂钩”、“两影响”。

二是设立了特殊绩效激励机制。制定了《高河能源特殊绩效激励办法》，以“在公司高质量发展中，在重大工程、重点工作推进中，在急、难、险、要工作任务中，为公司做出突出贡献、增添显著效益、争取特殊荣誉的单位或个人”为对象，对能干事、干成事、干大事的部门和负责人进行重奖，有效激发了广大干部职工干事创业热情，实现了“干事和不干事不一样，干好干坏不一样”。

在薪酬分配方面：一是完善了工资管理办法。以集团《关于加强2022年工资管理的通知》为基础，按照集团薪酬分配整体管控思路、薪酬兑现和绩效考核联动机制的要求，结合公司实际，制定了《高河能源2022年工资管理办法》，进一步打通了全面预算—绩效评价—薪酬分配的管理壁垒，明确了各单位的主责指标和利润指标，清晰了基础指标、奋斗指标和挑战指标，并采取绩效考核的手段将目标与绩效工资挂钩，有效确保了广大干部员工清楚工资怎么挣，工作怎么干，让干部员工工作干在平时，实现了绩效产生在平时，工资发放在平时。

二是调整了薪酬分配机制。坚持“以效益论英雄”导向，按照“五个倾斜”原则（即“向一线倾斜、向效益岗位倾斜、向创新人才倾斜、向高技能人才与首席师队伍倾斜、向特殊贡献者倾斜）制定了《2022年高河能源岗位绩效薪酬管理办法（试行）》，通过区分劳动差别、岗位责任的大小、劳动强度、技术含量、环境优劣等因素，在向苦、脏、累、险岗位倾斜的前提下，发挥薪酬分配的正向激励作用，以安全、生产、党建、经营等为考核管理指标，设置了安全绩效、重点绩效、党建绩效、经营绩效四个绩效板块，分块评分让绩效工资以“量化、差异化”工资（基础绩效、安全生产经营绩效）体现，在公司建立起以效益为中心、以岗位工资为基础的工资薪酬体系，改变了薪酬分配“大锅饭”现状，实现了薪酬分配的差异化、合理化、科学化。

三是实施了工资差异化分配。举办了专题培训，对各单位负责人、联合支部书记及队组专职核算员，进行了“全面预算-绩效考核-薪酬分配”一体化融合体系及相关工作培训专题，详细解读了《2022年高河能源岗位绩效薪酬管理办法（试行）》。组织各单位制定了“一单位一策”工资差异化分配方案，根据业务特点将5%—15%绩效工资进行活化，按照1:3:1的比例奖励优秀员工，把工作业绩与“帽子、票子、面子”挂钩，引导干部职工转变意识、转变作风、主动作为、勇于担当，围绕预定目标奋发作为，并于4月1日起正式实施。

记者：听了佐总关于一体化融合运行的介绍，感觉咱们高河能源推进一体化融合运行的方向明、力度大、举措实。那么，咱们高河能源下一步有什么打算？

佐江宏：目前，我公司的一体化融合运行还处于试运行阶段，肯定还有许多需要改进完善的方面。今后，我们要按照集团党委工作会、职代会精神，树牢“价值成就你我”核心价值观，坚持“安全高效、创新绿色、先进数智、管理科学”发展理念，紧紧围绕创建国家绿色智能示范标杆矿目标，以引领集团“优势发展一批”为使命，在先行先试上蹚新路，在创新发展上加速度，努力做好智能化矿井建设的示范引领、矿井综合绿色开采的示范引领、精益思想指导下“算账”文化的示范引领，为潞安化工建设高质量发展的一流能化企业集团贡献高河力量！

来源 | 潞安化工高河能源

编辑 | 田乐乐

责编 | 杨瑾