电商时代，通过互联网推广业务已经成为了企业运作的常态，网络推广部门或者网络运营部门也成为了现代企业运作的标准配置。随着对互联网营销的依赖程度不断升高，竞争对手也在不断增加，导致了推广的费用越来越高，而效果却越来越差。
在竞争者较少的情况下，网络营销只是“有”和“没有”的区别，这个时候只要做了，基本都有不错的效果。但随着市场竞争的加剧，现在演变成了“强”和“弱”的区别了。
有很多企业负责人，本身对互联网的认知并不深，对推广相关的知识更是浅薄，所以在管理推广部门或者人员的时候，采取的都是粗放或者错误的方式，这样的模式导致了很多问题，下面例举几个常见的问题：
1、推广人员与负责人无法有效沟通，不是老板乱定考核标准就是推广人员忽悠负责人。
2、错误的数据分析，导致战略定位的偏差，利润下降严重。
3、推广部门人员得不到支持和理解，不断流失人才。
是什么原因导致了这种情况发生呢？我认为大概率是负责人管理逻辑偏差的问题。
过去对人员的管理，一般采取KPI的形式，其实是比较落后的。因为互联网与传统经济模式上本就有很大的差别。具体有以下几个不同：
关于推广开支：
传统模式：通过固定投放目标来预算费用，一般广告都是有明确报价的，所以预算可以提前确定。
电商模式：由数据变化而调整，前期制定的开支预算变化较大，而且调整频率高。
关于市场规模：
传统模式：市场规模可评估性强，资源投入容易做计划。
电商模式：市场规模变化快，可能瞬间爆发增长，资源投入不易把控。
关于业绩变化：
传统模式：变化周期较长，变化幅度相对较小。
电商模式：变化周期短，变化增度可能呈几何式，不易把控。
关于人员能力：
传统模式：人员经验和技能使用周期长，积累效应大。
电商模式：技能可用周期短，积累效应小，更注重适应及学习能力。
根据以上的差异，在推广部门人员的管理上，就不能采取传统方式的管理模式。因为互联网对变化反应能力，管理沟通频率，动态数据分析，市场监控跟踪等有更高的要求。当然，相对应的收获的速度更快，上限也更高。
具体的管理细节和技巧，后面的文章会分解来分享，今天先解决一个问题，就是考核逻辑，这主要是针对半路转型或者准备转型的负责人参考。
1、在刚进行电商化的时候，企业负责人应该采取“多过问，少干涉”的方式进行管理。一方面“多过问”有助于提升紧迫感，“少干涉"是避免主观制定出不合理的方案，从而导致相应人员责任缺失。
2、对于推广人员，多问结果，少问专业。因为技术类员工很乐于谈专业，最后自己没听懂不说，还忘了沟通的目标。问结果的目的是评估相关人员是否对结果有预估，是不是有信心，而且问结果有助于施加一定压力。
3、对于推广部门，如果是新成立的，分组形式比独立模式更好，因为前期无法拿到合理数据，那么择优就是个可行的方法。但这方法不能高频率，因为容易导致员工失去安全感。
4、考核方式尽可能采用结果导向，而不要采用工作量导向。很多企业老板习惯了销售那一套，比如必须打多少电话，必须拜访多少客户等等，这是一种只要数量不要质量的模式，容易导致只有结果没有成果。采用数据平均法来考核，比如多个同岗位或多个同工作内容的员工，在进行一段时间后，计算工作量与成果的平均值，然后得出一个平均以上的考核目标，即保证了可完成性，又保证了总增长率。但不可高频率变化，不然也会有负作用。
以上部分是作为刚转型电商或准备转型的企业负责人的参考。更多细节性的技巧以后逐步分享，欢迎关注。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。