本文分两部分，第一部分讨论传统项目管理理论看待黄金三角的典型角度，以及此种看法在项目管理实务中容易导致的后果，并举例说明传统项目管理理论指导下的项目绩效。第二部分为CCPM角度的讨论。以下为第一部分内容。
图1项目管理黄金三角
传统项目管理的观点
传统项目管理理论（这里指大学项目管理相关教材、注册一级建造师、注册监理工程师PMP/Prince2等，以下统称传统项目管理）一直有项目管理黄金三角一说。三角形的三个点是“造价、进度、质量（范围）”，许多项目经理认为他们的角色是实现项目的时间、成本和质量目标。关于三角的一个普遍观点是，这三个点是相互关联的，你不能改善其中一个而不影响另一个。所以想要更快就要花费更多，或者需要你削减一些范围。或者如果你想省钱，在同样的范围内，那么你的项目将花费更长的时间。用一句话来概括——“时间、成本、范围，只能任选两个”。国内各类执业资格认证项目管理领域对此问题的标准答案是造价、进度、质量是对立统一关系，这里摘录一段典型论述：
首先它们之间有矛盾和对立的一面。通常情况下，如果业主对工程质量有较高要求，那么就得投入较多的资金和用较长的建设时间，即要强调质量目标，就不得不需要降低投资目标和进度目标；如果抢时间、争速度地完成工程项目，那么投资就得相应提高，或把质量要求适当降低，即强调进度目标，就需要把投资目标要求或质量目标要求降低；如果要减少成本、节约费用，那么项目的功能要求和质量标准均有降低，即强调投资目标，势必影响进度目标和质量目标。其次是统一方面，如果适当增加投资，为加快进度提供必要的经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，从而可使项目提前竣工，投资也就可尽早收回，工程项目经济效益就得到了提高，也就是进度目标在一定条件下能促进投资的回收；如果适当提高工程项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资增加和工期的延长，但能够节约项目投产后的经常费和维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。
项目经理的主要任务就是在这三角形中寻找平衡。项目管理成了平衡的艺术。
后果
在这种观点的指导下，不同的项目管理者往往采取不同的做法，项目管理绩效很不稳定，容易产生一些影响项目绩效的不良后果：
1. 质量管理“前紧后松”，进度管理“前松后紧”。
道理也很简单，他认为质量和安全是项目第一重要的，一旦出了HSE问题要被问责，在保住乌纱帽的压力下，安全质量管理放在无以复加的高位置，具体做法有开会先讲安全质量、做技术方案决策时有安全质量风险经常一票否决，质量控制点巴不得都设置为停工待检点，见证点也巴不得100%出席率，安全也要求设置各种各样的控制点，仿佛不这样就不能体现他对安全质量的重视似的。
项目推进一段时间后，由于传统项目管理理论的弊端，大概率发生延误了，这时其承受了公司管理层给予的进度压力，进度压力凸显后，开始强调进度，开始责备现场为什么资源总是不能满足要求呢？为什么总是会出现各种各样稀奇古怪的影响进度的供货问题、安全质量问题、技术问题等等？在强大的进度压力下，发生安全质量事件的概率将急剧增加。
2. 一旦项目上出了安全质量问题，更是无限上纲上线。项目上出现安全质量问题后，有些管理人员不是将重点放在针对具体问题产生的原因进行分析，而是无限扩大，由点到面，增加各种管理措施，甚至将这些管理措施扩大到其他项目。导致项目参与人员苦不堪言，本位主义盛行，项目绩效又能好到哪里去？
3. 再说投资与质量、进度的关系
成本控制、投资控制本身没有错，但在传统项目管理理论中，往往会过分突出成本管理的重要性（某些公司甚至提出“成本立命”的说法）。另外，在项目实施过程中，某些管理人员经常搞错重点。在对投资影响最小反而对进度质量最关键施工阶段投资控制十分苛刻，导致进度拖期，进而造成成本增加。早已有研究，设计准备阶段、设计阶段决定了80%以上的造价，施工阶段对于造价的影响只有10%左右。
项目前期和设计阶段投资控制的重要作用，反映在建设项目前期工作和设计对投资费用的巨大影响上，这种影响也可以由两个“二八定理”来说明; (1)建设项目规划和设计阶段已经决定了建设项目生命周期内80%的费用； (2)而设计阶段尤其是初步设计阶段已经决定了建设项目80%的投资在一般情况下，设计准备阶段节约投资的可能性最大，即其对建设项目经济性的影响程度能够达到95%~100%；初步设计为75%~95%；技术设计阶段为35%~75%；施工图设计阶段为25%~35%；而至工程的施工阶段，影响力可能只有10%左右了。在施工过程中，由于各种原因经常会发生设计变更，设计变更对项目的经济性也将产生一定的影响。从前面的分析可见，项目前期和设计阶段对建设项目投资有着重要的影响，其决定了建设项目投资费用的支出。因此，建设项目投资控制就存在控制的重点是建设项目的前期和工程的设计阶段。
自从合同签署那天起，业主、承包商就是大项目团队。承包商要赚钱，不赚钱是不可持续的。即使合同中设置了高额的进度奖惩条款，若承包商不挣钱或挣的少，其资源投入也不会充分满足项目要求，项目进展迟缓最终损失的还是业主。更有甚者，出于成本原因考虑，还会出现造假的情况，对项目质量的影响更为恶劣。当然，出现这种情况不能一味苛责项目管理人员。这和我们国家现行的合同模式有很大关系。
总而言之，传统项目管理理论培训下的项目经理往往把项目管理看成投资、进度、质量平衡的艺术，在三个目标间不停地妥协，这种不和谐的项目管理理论指导下项目管理绩效如何呢？。
传统项目管理案例
2014年发布的一项对350多个大型油气项目的研究表明，其中64%的项目超支，73%的项目花费的时间超过了计划(Ernst & Young, 2014)。2012年的数据涵盖了所有资本支出项目类型，结果非常相似：63%的项目超出预算，75%的项目延期(ATKearney, 2012)。麦肯锡2015年对大型项目的一份评估报告称，98%的项目遭受至少30%的超支，77%至少40%的延期。(麦肯锡,2015)。
笔者从事核电建设工作，长期跟踪国内外核电站的建设进度，表 1简单罗列了国内已投产核电机组的工期（按工期排序）。可以看出，对于百万千万级压水堆机组，自2005年12月开建的岭澳二期3号机以后，除了2012年FCD的阳江4号机，再没有哪台机组的建设工期更短。核电领域的项目管理水平最近十几年并没有显著改善。
表 1国内已投产核电建设工期统计
|
型号 | FCD | COD | FCD-COD （月） |
（阳江核电4号机）CPR1000 | 2012/11/17 | 2017/3/15 |
51.8 |
CNP600 | 2006/4/28 | 2010/10/5 | 53.1 |
CANDU6 | 1998/6/8 | 2002/12/31 | 54.7 |
（岭澳二期3号机）CPR1000 | 2005/12/15 | 2010/7/15 | 54.9 |
CNP1000 | 2015/12/27 | 2020/9/8 | 56.3 |
ACPR1000 | 2013/9/18 | 2018/7/12 | 57.6 |
CANDU6 | 1998/9/25 | 2003/7/24 | 57.8 |
CNP1000 | 2012/11/17 | 2017/9/17 | 57.9 |
M310 | 1997/5/15 | 2002/5/28 | 60.3 |
CPR1000 | 2010/11/15 | 2016/1/1 | 61.4 |
AES-91（VVER-1000） | 2012/12/27 | 2018/2/15 | 61.5 |
CPR1000 | 2006/6/15 | 2011/8/7 | 61.6 |
M310 | 1997/11/15 | 2003/1/8 | 61.6 |
CPR1000 | 2008/2/18 | 2013/4/15 | 61.7 |
CNP600 | 2007/1/28 | 2012/4/8 | 62.2 |
AES-91（VVER-1000） | 2013/9/27 | 2018/12/22 | 62.7 |
CPR1000 | 2008/12/16 | 2014/3/25 | 63.1 |
CPR1000 | 2010/1/8 | 2015/6/10 | 64.9 |
CPR1000 | 2010/7/30 | 2016/1/1 | 65.0 |
CPR1000 | 2008/11/12 | 2014/5/4 | 65.5 |
CNP1000 | 2009/7/17 | 2015/2/12 | 66.8 |
ACPR1000 | 2013/12/23 | 2019/7/24 | 66.9 |
CNP650 | 2010/4/25 | 2015/12/25 | 67.9 |
CNP650 | 2010/11/21 | 2016/8/12 | 68.6 |
CPR1000 | 2010/12/28 | 2016/10/1 | 69.0 |
CPR1000 | 2007/8/18 | 2013/6/6 | 69.5 |
CPR1000 | 2010/9/29 | 2016/7/21 | 69.6 |
CNP1000 | 2010/12/31 | 2016/10/24 | 69.6 |
CNP600 | 1996/6/2 | 2002/4/15 | 70.3 |
CNP1000 | 2008/12/26 | 2014/12/15 | 71.5 |
CPR1000 | 2009/6/4 | 2015/6/5 | 71.9 |
CNP1000 | 2008/11/21 | 2014/11/22 | 71.9 |
M310 | 1988/4/7 | 1994/5/8 | 72.9 |
CPR1000 | 2008/3/28 | 2014/5/13 | 73.3 |
CNP1000 | 2009/6/17 | 2015/10/16 | 75.8 |
CPR1000 | 2009/3/7 | 2015/8/16 | 77.1 |
M310 | 1987/8/7 | 1994/2/1 | 77.7 |
CPR1000 | 2009/8/15 | 2016/6/8 | 81.6 |
AES-91（VVER-1000） | 2000/10/20 | 2007/8/16 | 81.7 |
CNP600 | 1997/3/23 | 2004/5/3 | 85.2 |
AES-91（VVER-1000） | 1999/10/20 | 2007/5/17 | 90.7 |
AP1000 | 2010/6/21 | 2019/1/9 | 102.4 |
AP1000 | 2009/12/28 | 2018/10/22 | 105.6 |
AP1000 | 2009/12/15 | 2018/11/5 | 106.5 |
CNP300 | 1985/3/20 | 1994/4/1 | 108.2 |
EPR | 2009/10/26 | 2018/12/13 | 109.3 |
EPR | 2010/4/15 | 2019/9/7 | 112.5 |
AP1000 | 2009/4/19 | 2018/9/21 | 112.9 |
号称“打破首堆必拖魔咒的”4台“华龙一号”情况如何呢？从图 2（2020年10月初制图，部分时间预估较为乐观，实际延误更严重）可以看出，福清5号机情况略好，但也较原计划62个月的工期超期6个月以上，其他三台机组特别是偶数机组拖期情况更为严重（对比开工到冷试的工期）。
图 2华龙一号四台建设进度跟踪（2020-10-12制图）
当然，其他三代核电堆型首堆拖期情况更为严重（图 3），相比之下似乎称“华龙一号”首堆“打破首堆必拖”的魔咒也不过分。
图 3三代核电首堆拖期情况统计
进度拖期几乎必然导致投资超支，安全质量事件也持续不断。难道是说项目管理者不够优秀吗？前些年核电建设大跃进人才队伍稀释了？那同样的项目团队，为什么在阳江4号机那么短的建设工期的呢？甚至还出现某核电基地4台机组，越往后建设工期越长的情况（图 4）？经验反馈、学习曲线好像统统都失效了。到底是什么原因呢？读者可以思考一下，我们在下一篇进行分析。
图 4某核电基地4台机组建设工期统计
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