为了保障企业的正常运营与发展，使其不偏离既定的战略路线，企业往往需要定期进行员工的绩效考核和战略规划校准。具备一定人员编制与业务规模的大公司通常每年只在正式审查期间或内外部审计期间举行一到两次这样的会议。通常都是公司自上而下大规模、长周期的考核校准。虽然通过校准，保证了企业的正常运营，但过程中的物质、人力资源投入让结果往往不那么让人振奋。
特别是在客观环境不确定的当前市场环境下，每一次重大的市场变革，于企业而言可能都需要一次自上而下的审视，在这种背景下，企业需要引入一种更直观和便捷的反馈机制—一对一的流程，赋予其实质就是及时反馈。只要企业在过程中尽可能人性化地对待员工，就会看到生产力和保留率的明显提高。较小的公司往往做得更好一些，但他们往往只在临时的基础上举行会议。在大多数情况下，公司举行一对一会议是为了在问题出现时作出反应。
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高频一对一会议的好处
在许多情况下，管理者于直线业务负责人之间的一对一会议是为了应对一个已经出现的问题。问题得到了解决，但等到管理者已经感到头疼，就意味着已经造成了一些可预期的损害。
转为主动的一对一会谈，使企业有机会在问题变得严重之前就发现它们，能够防止对企业的损害。这些积极主动的会议的一个额外好处是，管理者会因此而更好地了解团队的日常活动。这给了管理者更多的参考指标来做出战略决策，引导团队向更好的方向发展。
在与团队成员进行更多定期反馈会议的过程中，管理者将有机会解决他们迫切需要关注的难题，并根据他们的喜好来塑造他们的工作。高频的一对一会谈带来了更高的员工参与度和满意度。更快乐的员工是更有生产力的员工。
即使不可避免地失去了一个团队成员，管理者也很有可能有足够的预期，因为一直在关注团队的情况，并抓住了一些早期预警信号。更加深入的另一个好处是，能更好地了解团队中的漏洞和弱点，为接下来的招聘过程提供清晰明确的指南。
成功举行一对一会议的5个关键
- 让员工选择环境；
- 安排完整的会议时间；
- 将对话保持在高水平的战略上；
- 给予反馈时，考虑更多地关注优势而不是弱点；
- 谈论感受；
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应该多长时间进行一次一对一的会议？
举个例子，不妨就关键业务单元，每周进行一次一对一反馈会议。这意味着每个经理每周都有正式的时间与他们的团队进行交流。这中频率需要投入大量的时间和精力，所以，周期和频率开展的前提是一对一会议带来的资源转化是企业当前业务模式的最优解。同样，也提倡同级同事之间的一对一。
最佳一对一的关键是在形式上要有很大的灵活性。每个员工对于如何进行严肃的谈话都有不同的偏好。大多数人认为它应该在一个安静的会议室进行，但现实是，在COVID-19的时代，可能并不是每一次一对一会议都有线下相聚的机会，电话和视频聊天也是完全可以接受的。允许员工选择形式会让他们感到轻松，并使他们处于一种更开放的心态。
或许可以将每次一对一会议简单定义为完整的一个小时。但在实践过程中会发现，往往不需要那么完整的时间，这取决于员工和当前业务进展的情况。从本质上讲，只要设定一个期望，即可以在相当长的时间内谈话，并听取员工的观点。可以通过采用会前调查来了解员工的准备，从而最有效地利用时间。
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在一对一的会议上应该谈些什么？
重要的是，要把一对一的时间留给高层次、有方向性的谈话。不应该花任何时间谈论员工目前正在做的具体任务。当然，解决问题是必要的，但它应该在一个单独的场所进行，把一对一的时间保留给最有价值的对话。
大多数经理的自然倾向是利用一对一的时间为员工提供反馈。但要注意的是，每周的表现可能不会有很大的变化。看到趋势时就提出来，但要尽早设定期望，反馈将是对话的少数。
在提供反馈时，考虑更多地关注优点而不是缺点。在过去的十年中，积极的心理学产生了大量的研究，当员工专注于他们做得好的地方时，他们表现得最好。
一对一是一个很好的方式，可以衡量员工对他们想做的工作类型的偏好。问他们工作进展如何，他们喜欢什么或觉得什么很烦人。思考一下对他们未来工作的影响，并将这些偏好考虑在内。当员工在从事让他们高兴的工作时，他们的状态是最好的。
管理者也应该利用这个时间来谈谈员工的长期计划和道路。
- 他们在自己的岗位上工作了多长时间？
- 是时候考虑下一步了吗？
- 他们想做什么？
- 他们想学习什么？
尽早进行这些对话，以便员工有激励他们努力的东西。也提供了一个机会，让管理者从另一个角度了解团队其他成员的表现。事实上，管理者应该花很多时间来谈论员工的感受。这些问题可以提高员工的满意度，并给管理者一个机会来重新塑造员工的道路。
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高频的一对一反馈管理对于管理层来说，是一个严肃的决定，同时也是企业对每一个员工的投资。然而，高频的接触反馈所带来的回报足以证明这种资源的投入是值得的。只要利用这个过程尽可能多地以人道方式对待员工，就会看到生产力和保留率的明显改善。员工不仅会更快乐，而且会在工作中表现出色。
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