昨天听两位大佬在交流科研管理，都认为科研管理特别是人员评价考核，促进科技创新和科研效率是难点。结合自己科研管理经历，获益匪浅，还有点感悟，刚好双节放假写点东西。
背景和问题：
本人曾经负责一个科研部门，部门工作开发电子产品整机和模块，也有少量生产，约100人。当时本人比较年轻，也是由其他部门调入两年，开始工作有点新鲜感，但很快发现给下面专业组安排工作，接受不是那么痛快；接受工作后，工作进度和工作质量不尽人意。历史上，干部培训，单位考核也不是太完善，于是一个新人开始摸索科研管理……
总结的经验和教训
首先，考核不是目的，只是重要手段之一
考核的目的是管理改进，释放人的积极性和创造性。这种改进的想法根源在于，对自己内部问题发现，或者基于外部标杆的参考。管理者往往很捉急，想赶紧改变现状，但没有大量资源投入的情况下，科研能力突飞猛进就是笑话，只能通过考核提升人的能动性，加快积累的速度，加快改变速度。当然人的积极性非常关键，也就是管理者关注的原因。
管理改进措施是希望企业全面提升，在技术创新这个领域，组织变革，瓶颈资源投入，流程方法改进，这些措施可能还排在考核前面。具体操作还是需要通过企业具体情况，以问题导向和目标导向，采取具体措施。
第二，横向比较和纵向比较问题
对于需要管理提升就要有标杆，有横向比较和纵向比较，做到短期目标管理。在考核工作中，评估出绝对工作量以及该岗位价值难度非常大，但是部门内部相同岗位不同员工工作量，或相同员工不同时间段工作相对容易。精细化管理就是把不可控因素尽量减少，把管理数据化，为后续管理打下基础。通过考核实现员工或部门比较，发现管理存在的问题，营造比学赶帮超氛围，也部分实现考核的目标。
第三，人力资源和技术资源价值市场化原则
人力资源人工成本，往往与外部市场化价格相当，出现偏离始终会被纠正过来。当然，这种偏离和纠偏都是需要时间，越是封闭企业需要时间越长。企业内部工勤人员、普通工人、科研队伍的一般设计人员，也会更容易与社会接轨。这些道理浅显但是往往是缺乏规章，各种不作为，缺少监督导致偏差。
产品价值容易对比出来，但是技术不好提炼和评估价值，成熟技术相对新技术容易评估。一般从事工程化的企业，新技术只能部分使用，因此区分开来，就相对容易评估价值。有些技术属于复杂知识层面，比如由长期迭代的设计验证的复杂软件，这些技术越是依赖人，依赖过程方法，依赖测试验证，环境工具，就越是难以消化和掌控，只有产品是不能部分数据是不能完全掌握技术。
第四，要按贡献分配，按劳分配原则
技术的知识属性，需要对技术人员按照贡献分配。系统工程运用帮助我们对复杂问题进行分解，识别各部分技术的成熟度和复杂度，判断那些是关键突破，那些部分组织难度高。对于这两种情况，都需要按照贡献分配。记得有一个软件公司的奖金分配，产品经理和总体设计人员占总数70%，其他人员30%。
按劳分配在对于工作量容易统计岗位适用，比如生产计件，软件测试按代码量，成熟硬件的设计工程师按模块计算等等。。
第五，积极改变稳妥推进原则
以人为本的管理考虑员工改变需要时间，考虑组织稳定性，不采取急拐弯。因为精细化管理需要在施行中积累数据，调整到相对合适方法，否则不恰当系数会对员工生活造成伤害。
以往的考核方式，一般也不会有方向性的问题，往往是新的事物发展，考核方式没有跟着改变导致。分工复杂度上升，技术团队分工，岗位定义不清晰，技术成熟度管理不到位，考核方式没有进一步提升就会影响队伍的积极性。这种需要上下联动，提炼研发方式，基础管理准备，到最终出台完善考核工作异常复杂，采用先基层实施，再提炼推广的，先推广理念，再精细化管理才能实现。
第六，要人事分类管理
考核措施首先要对岗位分类，研发复杂产品，分类就是非常复杂的工程。越是成熟产品和技术越容易评估，企业里面大部分工作也是相对成熟，因此这部分工作考核采用按劳分配为主，计件为主。而创造性和创新性工作，采用按照贡献分配为主，就比较容易实施。比如预先研究，需求设计，系统工程师这里岗位。
原则上创造性工作岗位平均绩效高于，工程化设计岗位，工程化设计岗位高于技能性岗位，总体负责要高于一般人员。
第七，考核兑现的多种形式
经济手段最重要，但是其他方式也必不可少。我们当时实施考核办法后，整个团队效率积极性大大提升，效果良好。但是对于从事预先研究，科研，管理团队，的创新引领还没有很好的办法。后来在奖金池里面分出部分，对年度做出创新性工作的点进行单独奖励，作为有效补充。
其他考核辅助方式包括：处罚措施，单项奖励，内部晋升，表扬鼓励等等。
总之，经过研发部门考核方式改变，对管理提升确确实实起到很大作用，但是里面技术成熟度评价，设计工作量评估，创新岗位工作工作评价依然是难点。
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