做好敏捷管理就靠这些实践方法（做好敏捷管理就靠这些实践方法了）

从2001年到2021 年，敏捷软件开发宣言迎来了自己的20 周岁生日。在这20 年里，敏捷开发已经从IT 行业延伸到实施项目管理的大部分行业，并推动着项目管理专业的发展。PMI 市场调查表明，亚太地区约有70% 的行业采用敏捷方法，且多数招聘经理认为ACP 证书对公司发展和个人职业发展都有价值。项目管理

　　另外，正如敏捷学习者常常遇到的情况， 课堂上、考试中的敏捷学习总是“ 纸上得来终觉浅”，如何在工作中植入敏捷观念，如何运用敏捷实践提升团队质效，如何让相关方认可并支持敏捷管理?作者经过多年的企业实践和行业观察，与大家分享跨越敏捷/ 非敏捷的鸿沟，成为知行合一的敏捷实践者的几点思考。项目管理

　　一、敏捷学习的知易行难

　　我们学习到的敏捷通常是：Scrum 的“3355” (3 个核心角色、3 个工件、5 个关键事件和5 个价值观), 以及看板、团队协作、服务型领导力等，这些内容都是对敏捷的诠释和实践方法， 但在落地时你会发现，看起来很简单的规则却难以实践。比如，下面的情景就是一些常见的“ 鬼故事”。项目管理

　　▲领导要求单点负责，于是敏捷教练( Scrum Ma ster )和产品负责人( Product Owner )就合一了。项目管理

　　▲站会从“ 仪式”变成了“ 形式”，“ 明天” 重复“ 今天”，降低了团队士气。项目管理

　　▲回顾会经常重复类似的内容，讨论的改进点迟迟没有进展，甚至最后取消了回顾会。项目管理

　　▲看板上的工作进展得不到及时更新。项目管理

　　还记得敏捷软件开发宣言的第一句是什么吗?不是“ 个体与互动高于流程和工具”，而是“ 我们在实践中探寻更好的软件开发方式，身体力行的同时也帮助他人”。

　　敏捷落地的困难也来自此处——我们推行的“ 敏捷”是教科书上的敏捷，是其他团队实践的提炼，是有充分实践经验的人根据自己的环境找到的答案。而我们在考完敏捷认证后推行敏捷实践时，自己没做过，周围的人也没做过。

　　这种情况下，我们往往不能跟团队就待解决的问题达成一致，大家也很难对如此大幅度调整工作方式建立信心，导致敏捷实践推行困难。

　　因此，要打破敏捷学习与实践的鸿沟，需要更加务实的推广思路，这些思路属于典型的“ 隐形”知识，易于在人与人之间的互动中传播，难以通过文字准确传递。 敏捷社区里普遍采用案例分享的办法，让这些“ 隐形”知识得到直观体现。下面通过三个小案例分享敏捷实践中一些常见问题和同行的落地方法。

　　案例1：敏捷推广要以点破面项目管理

　　现象项目管理

　　某公司最近要开始敏捷转型, 领导任命通过了敏捷认证的小M 来推进这项工作。小M 心想终于可以大展身手了，于是利用做项目经理的影响力，迅速组织了一场培训。项目经理

　　培训期间，他发现大家的反响远远不如他在敏捷课程上感受的那样强烈。除了游戏环节之外，大家对知识性的内容反响平平，甚至略有抵触。培训结束后，他开始推行新的工作方式时，发现几乎无法按照培训内容开展敏捷实践，每日站会开成了每日汇报，大家只是形式上把工作按周划分了迭代，其他一切照旧。领导对此很不满意。项目管理

　　分析

　　出现这种情况，问题出在了哪里呢?小M 在敏捷学习的里提出了疑问。里的资深教练问小M，公司为什么开展敏捷转型，为什么要在没选择受众的情况下进行全员培训。小M 认为，公司展开敏捷转型为了实现管理中的透明性，确保公司发展过程中遇到的问题与卡顿现象都能体现出来。教练听完后提醒小M，公司的动机没有问题，但是推行敏捷的人必须意识到，敏捷始于对小规模一线团队在工作过程中的协作方式改善。

　　因此，在推广敏捷的过程中切忌产生一蹴而就的想法，要从需要提供帮助的团队入手， 比如，经常不按期交付的团队就需要通过滚动规划澄清需求，确保每个周期内不会出现无从下手的工作。按照这个思路，小M 调整了工作方法， 很快取得了进展。项目管理

　　结论

　　在公司层面推广敏捷实践，并非直接全员培训，而是渐进式地施加影响。施加影响的最有效方式是了解待转型的试点团队，使用影子跟随等方法，甄别团队亟需解决的真正问题，如交付速度不够高、生产缺陷没有及时被测试到等。先导入实用工具方法取得短期成功，再随着大家的兴趣深化敏捷推广的范围及普及的实践种类等。总之，实践中敏捷教练不但要做敏捷实践的推广， 确保大家的理解一致，更要学会以点破面，务实推进项目的落地。项目管理

　　案例2：敏捷实践应道术平衡项目管理

　　现象项目管理

　　小W 所在的项目正在经历着痛苦的延期， 工作进展缓慢且看不到出路。小W 业余时间学习了敏捷项目管理，希望可以在团队里推行每日站会，实现对项目的管控。她先找到了项目经理， 未得到支持，又尝试自己组织团队成员聚集并开会，不到一周，站会不了了之。PgMp.mypm.net

　　小W 对此非常不解，向资深敏捷教练请教。教练问组织站会的细节，小W 的站会是每天对着计划表，大家按照《敏捷指南》( Scrum Guide ) 上的三个经典问题来描述，介绍自己昨天做了什么，今天准备做什么，遇到了什么问题。在敏捷教练的追问下，小W 才意识到，大家虽然每天都在同步项目状态，但是任务分解中每个人不知道其他人的任务状态，不知道是否需要帮忙，都是旁观者。

　　分析

　　有效的站会有三个要素：一是颗粒度合理， 即不会大量出现一个事项一个人昨天做、今天做、明天还要做，别人无法确定他是否需要支援的情况;二是共享目标，即大家都知道谁的任务出现延误是不可接受的，自己要在手边工作告一段落后先对其实施援手，而非继续完成自己的后续任务;三是可视化，即把前两个要素通过电子工具、白板或方便贴的方式每天随时查看，不用问来问去。小W 加强了项目工作分解并及时跟进项目推进情况后，项目延误的情况终于不再恶化了。

　　结论

　　我们在敏捷认证里学习了不同的敏捷意识或工具，以及它们能够起到的作用，但不了解裁剪的依据，可能会导致具体的工具技术失去实施的作用。在学习的过程中，我们要自己去发现，通过实践和讨论找到工具、技术之间的促进和依存关系，这样才能做到对症下药，有效通过敏捷实践改善团队的沟通与协作，进而提升工作效率。

　　案例3：获取相关方的敏捷钥匙

　　现象项目经理博客

　　小Z 来到某公司担任敏捷教练，项目推进过程中业务部门通常无法按时配合，这给小Z 的工作推进带来很大困难，需求的澄清、梳理、验收等环节无法跟上稳定的节奏。小Z 尝试组织面向领导和业务负责人的敏捷意识培训，发现他最期待的人员都没有参与进来，工作一切照旧。

　　分析项目管理

　　小Z 跟资深教练们讨论时，大家的关注点有两个：一是目前IT 团队内部交付的秩序和效能; 二是团队的能力和自动化水平。这时，他发现了痛点：IT 团队的交付问题主要集中在需求的不稳定和业务验收时间的不确定上;团队的自动化水平比较低，单元测试没有普及，有些需求不能实现随时测试;团队集成测试采用全手工测试的方法，距离每个迭代能以稳定的节奏生产的软件还有不小的差距。项目管理培训

　　由此造成的结果是，业务人员因为对现状的不满才不同意频繁参与。只有提升团队内部的技术水平，改善交付承诺，才能赢得业务部门的信任，让他们参与进来。项目经理

　　结论项目管理

　　该项目需要外部更好地参与。敏捷教练需要帮团队创造更加良好的工作环境。不管是传统方法还是敏捷方法，争取相关方参与的最好方式是打消他们的疑虑。当团队还有显著改进空间时， 急于对外部相关方的参与状态进行调节是难以奏效的，需要通过由内而外的改变和提升，逐步建立大家参与的信心，实现共赢。项目管理

　　二、跨越敏捷学习与实践的鸿沟项目管理培训

　　敏捷项目管理的目标是用最短的时间交付最大的业务价值，它是一种迭代和增量的方法，以小步快跑、高度灵活、与用户频繁互动的方式来管理信息化项目。由此也决定了，敏捷的学习与实践、方法与落地一定会存在落差，在敏捷实施过程中，“ 从你的现状开始”是一句需要时刻牢记在心的准则。项目管理

　　敏捷不仅是一种行动，更应成为一种态度。敏捷项目管理不单是近年来流行的项目管理方法论，更是一种可以运用多种方法论的策略。立足现状，向真正痛点，而非仅仅是课堂讲述和题目套路的方向不断尝试，不断吸取教训、优化做法，才能走出属于自己的真正敏捷之路，才能完成敏捷学习中的知行合一。