作为一家项目管理公司，浅谈一下何为项目管理（何谓项目管理）

金泽盛业项目管理有限公司成立于2014年，公司业务板块有项目管理、招标代理、工程造价、工程监理、勘察设计等，尤其是项目管理，成立这8年来积累了无数宝贵经验，这篇文章就来跟大家浅谈一下何为项目管理。

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

一、项目管理的内容

1、 项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、 项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

10、项目干系人管理

是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

二、项目管理实施的过程

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、项目各部门、成员的职责、权限制定

13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

14、项目运行的过程控制

15、项目及项目经理考核。

16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

三、项目管理的形式

1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员:进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓"矩阵"，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。–套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。

四、常用的项目管理工具

1. SWOT分析（SWOT Analysis）

官方来讲，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。官方定位的SWOT分析，是基于内外部竞争下的态势分析，去推导出一个产品的完整战略，且战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

用SWOT分析来确定工作中的冲突和力量，报考内部和外部的。你需要确定目前的情况以及项目结束时你希望看到的局面。

2. 甘特图（Gantt Chart）

甘特图是现代企业项目管理领域运用最为广泛的一种图示。这个图表能够帮助管理者清晰的掌握进程，从而提升企业的运行效率。甘特图图形比较有特点，左侧是项目名称和项目属性，右侧分布着各行横向进度条，所以甘特图又常被称作是“条状图”或“横道图”。

这可能是在所有的项目管理工具中，最容易理解、最容易使用并最全面的一种。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。

在画甘特图时，首先列出完成项目所需的步骤并评估每一步所需的时间。然后在图的左下方列出步骤并沿下边列出时间间隔。在图中画出代表每一步的线条，线条从该步骤计划开始日开始，到完成日结束。

3. 控制点确认图（Microsoft Project）

Microsoft Project或（MSP）是专案管理软件程序由微软开发销售。

Microsoft Office Project将可用性、强大的功能和灵活性完美地融合在一起，为使用者提供了可靠的项目管理工具，以便使用者可以更加有效且高效地管理项目。通过与熟悉的Microsoft Office System程序、强大的报表、引导的计划以及灵活的工具进行集成，使用者可以对所有信息了如指掌，控制项目的工时、日程和财务，与项目工作组保持密切合作，同时提高工作效率。

4. 网络图（Network Planning）

网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件指特定的时间，它们不占用时间，而活动要占用时间或消耗资源。

由杜邦公司在20世纪50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”，是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。

5. 帕累托图（Pareto Chart）

帕雷托意为程序评估及检查技术。用于计划目的时，它要比甘特图精确得多，因为它比较适用于有许多步骤的项目。

在帕雷托图中，事件用圆圈或其他方便的、封闭的图形来表示;活动用连接圆圈的箭头来表示；如果两个事件间没有活动就用虚线的箭头来连接。没有活动就是说两个事件是互相从属的，直接不需要活动（失效的时间）。

帕雷托图在标出完成每一活动计划的时间时（在活动线上）最为有用。

五、常用的项目管理技术

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。

甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。

其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。

PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射"北极星"导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

六、项目管理中，最重要的项目管理思维，每个人都必须了解！

不是只有从事项目管理相关工作的人员才需要项目管理思维，每个人在工作中都会或多或少的应用到项目管理的思维及工具。

面对问题时通过系统性思维来分解工作、制定计划、风险分析等，这些项目管理思维就可以让你从切实地从中受益。

懂一点项目管理思维，能帮助你从容地应对生活和工作中的各种挑战。

（一）如何利用项目思维解决复杂事务：

1、确定目标

无论是项目，还是其他工作，都需要一个目标，明确要做什么、怎么做，先做什么、后做什么以及由谁来做。这意味着你专注于完成相关任务，以实现计划目标，以目标为导向的人使用目标来保持他们工作中的动力。

2、合理分解工作

确定目标后，就需要围绕这个目标，安排完成该任务所需的操作，将他们分解成一个个可实现的小任务。使用甘特图，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。

3、制定计划

通过项目管理工具进度猫，制定每周，每月的计划，在进度猫甘特图中对项目进行分解，你就可以通过甘特图查看自己有哪些任务。

4、协作与沟通

构建项目的沟通渠道可以让各方能够协同，意见得以交互，规避很多问题，保持有效沟通，前提是确保信息透明与对称，尽可能减少信息在成员间传递。因此在项目管理中，我们可以使用项目管理工具进度猫来让团队成员了解项目信息，减少信息遗漏。

5、风险意识

注风险意识是项目思维中最重要的意识之一，是对不确定的一种预测，帮助我们提高思维的主观能动性。

6、进度跟踪

使用甘特图不断细化当前的任务规划，项目的任务、资源、节点等做出清晰的规划，每次完成任务甘特图都会自动计算项目进度。

（二）【PMI人才三角】

PMI三角提炼出了一个人才需要具备的领导、管理和战略三方面的能力，首先是必不可少的扎实的专业技能，其次是要有能够带领团队的领导力，另外就是要能够对行业及组织有高度的认知，能提出一些战略性的规划，PMI人才三角指出了职业发展的三个阶段：

1.从点到线

做到自我管理，然后再管理他人，重点是团队协作。

2.从线到面

管理者转变到领导者，考虑当前，着眼未来，重点是团队资源整合。

3.从面到体

领导者转变到决策者，重点是引领团队方向。

（三）【戴明环】

PDCA（Plan，Do，Check，Act）工作法是由戴明提出的，他认为高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。所谓的PDCA就是“计划、执行、检查、纠正”四步法，觉得事情应该干就立刻启动一个循环，直到问题最终被解决。

PDCA循环能确保，一旦提出问题，最终一定会解决。除非团队决定主动放弃，否则就不可能出现做着做着，问题被遗忘，然后不了了之的情况。做事靠谱，我们从PDCA开始，凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

（四）【WBS-工作任务分解】

任务分解，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，心里才有数，才能统筹安排项目时间表，有条不紊地工作。我们可以从空间维度分解，把项目目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中；还可以从从时间维度分解。先把大目标在时间轴上，分解为小目标。

除了这些项目管理中还有很多能够应用到日常工作中的工具和方法，例如甘特图、时间线、状态表等等，将这些思维方式和工具与我们的工作结合，往往能够达到事半功倍的效果。

（五）项目经理的七个项目管理思维

1. 聚焦目标，策划为先

参考 PMI (美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通常会让人们在面对一件待解决的复杂事务时，先聚焦目标，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。

日常工作中，你会遇到产品、销售、市场、财务等各类的部门和团队目标。而生活中的个人目标，也会包括在购物、休闲、旅行、组织聚会等日常活动中。

在你通过 SMART 原则去构建一个清晰的目标的时候，别忘了后续一切的努力都是在向着这个目标而前进。仅仅有目标还不够，还要用目标来指导你的方向，成为评判你行为的依据。

项目管理的本质就是追求把策划的与实施的趋向于一致。把项目分为启动、计划、执行、监控与收尾五个阶段(过程)就是一个策划的过程，那么日常工作和项目管理过程中，事先策划是做好一项工作的前提，也是避免返工，减少浪费时间的最为有效的手段。

2. 制定并重视计划

想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。所谓「谋定而后动」，讲的就是先制定好计划，谋划准确周到后再行动。

计划可以是一个 Excel 表格，可以是一个贴上便签的看板，也可以是一张绘制精良的甘特图。

总之，你需要一个计划来为你勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。

产品 Roadmap 是一个粗粒度的产品计划，工程进度表是一个详细的施工进展计划，商业培训课表是一个完成课程的培训计划。

在一件待解决的事情面前，有意识地先去制定计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。

计划不同于策划，计划更明确、更具体。计划大到人生的规划，小到月计划、周计划，日常工作安排，有计划的工作才能有条不紊，有计划的工作才能充分准备，周详安排，不至于忙乱出错，减少返工，提升效率。

3. 成本思维

每做一项工作都需要花费成本，其中时间就是最基本的成本。

在进行工作时，要视花费时间为一种投资行为，也就是说你花掉了一个小时的时间，你是否创造了超过一个小时时间成本的价值。

比较两者之间的差距，会让你更加珍惜时间、节省时间。

4. 考虑风险，一次做对

每一件你要完成的事情，都有或多或少的因素导致你可能无法完成，或者完成的时间、质量、成本等等无法达到满足目标要求，这些因素就是你需要考虑的风险。

关于风险的考虑，可以很宏观，例如一个商业地产的投资项目，需要考虑国家和当地政策与环境的风险;可以很复杂，例如一个大型的通信系统工程项目可能会涉及商务风险、技术方案风险、售后实施和服务风险;

可以很细微，例如一场重要的产品宣讲会可能会有现场翻页笔没电和麦克风效果不好的风险;

也可以很难以掌控，一次策划良久的出国旅行可能因为签证的办理而延迟几个月的时间。

拥有风险意识，可以让你做事时能提前进行风险规避、应对措施和心理准备，提高达成目标的成功率和调整对于结果的心理预期。

项目目标管理中强调目标分解与目标达成的跟踪，项目工作并不提倡反复测试或者临时方案的理念，而是直接针对目标制订计划和行动方案。

所以，项目管理强调一次性做对，一次性做好，同样日常工作与生活中一次性把工作做到位的思维也是减少返工，提升工作效率的有效方法。

5. 系统性思考分解工作，并行处理

无论是策划一场产品发布会、组织一次全员培训、策划一场婚礼，还是安排一次全家旅行，都需要通过系统性的思考来综合认知完成这件事的整体概貌、阶段和步骤，然后将它们分解成一个个有产出成果的任务，并且在整个过程中可以随时地监控完成进展和状态。

系统性的思考有助于建立对于事务认知的整体观和全局观，从多维度动态地综合考虑问题。经过系统性的思考，将达成目标需要的工作进行分解，定义工作的范围，划分阶段和任务层级，让每个分解的任务呈现可监控的状态，并且有可交付的成果。

在项目管理专业领域，一般常用 WBS(工作分解结构)来描述和呈现这一思维的过程和成果。

工作中我们每天会有很多待处理的任务，通常大家的习惯是做完一件工作后才开始处理另外一个工作，对于我们日常工作和生活来说，我们需要练就并行处理工作任务的能力，比如听会议时可以写报告(特别说明的是一边听一边写，不受影响)、同时操纵几台电脑，在做饭时把要听的财经节目听完等;

也就是《神雕侠侣》中周伯通的左右互博术吧，我们需要练就这种能力，并且养成习惯。学会并行处理工作是有效节省时间、提升工作效率的重要手段。

6. 过程处理并善于总结

项目管理普遍采用节点或里程碑评价的管理模式，这是一种过程监控管理的有效手段。

同样，这种方法适用于我们的工作与生活，阶段进行总结与反思，能够有效提升工作质量，及时修正错误，为最终达成目标提供支持。

更为重要的是，阶段总结能够使工作成果整理固化，形成知识沉淀，在后续工作或项目中形成便于引用与输出。

善于总结，可以帮助你沉淀工作经验和生活阅历。

以一个实践 Scrum 的敏捷研发项目为例，每一个研发的迭代周期结束时整个团队会召开 Sprint 回顾会议，用来总结在这次迭代中有哪些是团队做得好或者不好的地方，好的地方号召大家以此为榜样，在以后的工作中继续保持;不好的地方要吸取教训，避免以后再次发生。

生活中也是一样，每次三五亲朋好友的家庭聚会后，细心的主人会总结今天哪一道菜最受欢迎，下次聚会时分量可以增加一些;哪位朋友迟到了，下次聚会得重点提醒来早一些;可以向哪位朋友请教游戏的技巧，下次聚会可以让自己的表现让大家眼前一亮。

7. 团队协作与有效沟通

解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。

首先要能明确团队成员之间基于任务的责任矩阵，让整个团队责权明晰;其次，完成自己任务的同时，还能协助团队里的其他人完成任务。同时，沟通的重要性不言而喻。

一群人相互之间想要做到有效沟通，通常要能达成三点：

1)我能随时从团队其他成员那里获取我想要的信息；

2)我提供的信息能随时传达到可能需要的团队其他成员那里去；

3)尽可能消除或减少信息在成员之间的中转。

就像一个互联网产品的诞生需要产品经理、设计师、工程师的紧密协作一样，一场成功的新闻发布会离不开主办方、承办方、嘉宾和媒体的共同策划、组织与配合，一次家庭聚会的成功组织离不开亲朋好友的积极参与和相互支持，团队协作与有效沟通从始至终都发挥着不可替代的作用。

项目沟通管理强调识别信息并及时将信息传递给有需要的人，做到精准表达与高效沟通。那么，高效的沟通同样是提升工作效率、节省时间的有效手段。

日常工作中，同样要规划沟通，采用什么样的形式传递与传播信息给你的人际圈，对别人需要了解你的信息能够方便、快捷地获取与了解。做好信息需求的便捷获取将是减少问询的最有效方式。

无论是在工作中还是生活中，面对问题时能够聚焦目标，通过系统性思考来分解工作，制定计划，促进团队协作和有效沟通，考虑风险并且善于总结，这些项目管理的思维可以让你切实地从中受益。

总而言之，项目管理是一项值得终身学习的课程，每个人都能从中收获很多，期望大家和我们随时交流沟通，共同成长！