科研项目有哪些类别（科研课题项目类别）

制造型企业在实际开展研发工作时，需要根据研发项目的特点进行管理。实践证明不同类型的研发项目（例如产品开发、技术预研等）需要采用不同的方法进行管理，而不能一种方法“通吃”。本文的主要目的就是分析各个研发项目类型的特点，针对每种不同类型的项目进行管理方法进行简要的探讨。

1 研发项目的分类

“研发”一词用英文翻译为“Research and Development”，就是研究和开发的意思。所谓“研究”和“开发”的对象是产品和技术，这就形成了如图1所示的研发项目分类矩阵，其最终的研发结果应该是某一符合市场/用户需求的产品或者解决方案，因此不以产品或者解决方案为最终目的的研究和开发失败率很高。

如图1所示，根据研发项目分类矩阵，可以将研发项目分为技术预研、产品预研、技术开发和产品开发四个大类。

（1）技术预研。通常是指对某项基础性或者原理性技术在市场中短期没有明确需求的前提下，由企业提前投入人力和物力开发的不确定性较高的预先研究项目。与大学或者研究机构合作的“产学研”项目很大一部分属于技术预研项目。例如我们国家正在进行的航母电磁弹射技术的预研项目。

（2）产品预研。通常是指在基础技术和原理技术基本研究清楚的基础上，针对未来长期具有明确市场需求的产品，由企业提前投入人力和物力开发的产品预先研究项目，其形态一般是以产品实现为核心的，由多个技术能力提升子项目组成的项目群，包括“人”（人员能力提升项目）、“机”（生产线改造项目、新机器/设备开发项目等）、“料”（新器件和新物料的开发项目、物流过程开发项目等）、“法”（工艺过程研究/开发项目、模具研究/开发项目、工装研究/开发项目、检测仪器和方法开发项目等）、“环”（厂房/实验室建设项目、试验场建设项目等）。例如某企业进行的新型动力卡盘的产品预研项目。

（3）技术开发。通常是指在有明确中短期需求的基础上，有明确的技术应用产品，由企业投入人力和物力开发的能够产品化的技术开发项目，一般在企业中以零部件开发项目（针对整机类企业）、新材料开发项目（材料类企业除外）、软件开发项目（软件企业除外）形态存在。例如某汽车企业开展的新式车载空调开发项目。

（4）产品开发。通常是指在有明确中短期需求的基础上，由企业投入人力和物力开发的产品开发项目，其形态可以是单个产品开发项目，也可以是产品群开发项目，还可以是解决方案开发项目。例如某小家电企业开展的新型电饭煲开发项目。

在企业中还包括一些以企业工作目的进行分类的研发项目，包括质量攻关项目、降本增效项目、精益改善项目、变更类项目等，实际上需要把这几类项目进行目的和目标的分解，这每种研发项目可以根据目的、目标、复杂性的不同对应到前面四大类研发项目中，例如降成本项目，可以包含创新型降成本项目、材料削弱型降成本项目、生产/采购优化型降成本项目等，分别对应为技术预研/技术开发、产品预研/产品开发、产品预研/研究/开发项目类型中。

2 各类项目的管理方法

开发类项目和研究类项目的目的是不同的，开发类项目是企业今天生存的关键所在，而研究类项目是企业未来的希望和前程，因此这些项目的管理方法有区别的。为了研究和分析这些区别，需要明确有哪些管理方法对项目进行管理。根据笔者多年的咨询经验，总结了十二个字的研发项目管理方法——“计划、组织、控制”和“目标、沟通、激励”。

在上述十二个字中，开发类项目适用于“计划、组织、控制”六个字的管理方法，因为开发项目是有明确需求的，也就是具有强烈的市场需要和要求，往往体现在时间上的急迫，从而必须采取强有力的、不断监控和督促的管理方式。具体内容包括：

（1）计划，即以计划手段不断监控开发项目的进程。项目计划（Project Plan）要列出开发要做的主要工作和任务清单，要回答“项目做什么”。在工作和任务清单中要清楚地描述出：

项目划分的各个实施阶段；

每个阶段的工作重点和任务是什么；

完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限；

阶段工作和任务的成果形式；

项目实施过程中对风险和一些不可预见因素等的处理机制

各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。

（2）组织，即以强而有力的组织方式和绩效考核方式对项目组成员进行管理。

组织形式——实际就是一种约束和秩序，代表着行为空间的缩小和确定，当其越完备、越合理时，被控对象的可控性越高。

组织规范——组织规范是对团队行为空间的限定，它表征了合理行为的集合。

组织奖惩——奖励与惩罚是控制人们行为的组织措施，是组织规范得以遵行的保障，它能有效地缩小被领导者的行为空间，提高他们行为调整和行为选择的正确性。

（3）控制，即利用各种工具（含IT）严密监控项目的实际运作情况，高层随时关注。主要包括：

项目范围控制；

项目进度控制；

项目费用控制；

项目质量控制；

项目沟通控制。

在上述十二个字中，研究类项目适用于“目标、沟通、激励”六个字的管理方法，因为此类项目具有非常高的不确定性，属于比较明显的“良心工程”，不能够以计划等严格的控制手段进行管理，对于未知领域的探索不是严格管理能够驱动的，很多时候的研究路径失败甚至证明了“此路不通”的结论，为其他团队和项目的开展提供借鉴意义，是对企业有利的事情。因此研究类项目必须相信并紧紧依靠我们的研究者们，利用更加软性的手段进行项目管理。具体内容包括：

（4）目标，即强烈的目标感号召项目团队成员积极主动发挥自己最大的能力去为项目目标的最终实现贡献自己最大的力量。项目目标（Project Objectives）简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。

（5）沟通，即利用持续而有效的沟通不断找到问题和差距所在，不断激励团队成员奉献和努力。所谓项目沟通，就是在开展项目工作中进行的交流，就是为了实现项目目标，科学地、合理地组织和管理所有项目工作中的沟通交流。增进沟通效果的技巧，可以包含：

赞美对方；

移情入境；

轻松幽默；

袒胸露怀；

求同存异；

深入浅出。

（6）激励，即用物质和非物质的手段不断进行团队激励和个人激励。激励机制必然把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，创造良好的工作氛围，加强项目团队成员的思想碰撞与沟通交流，积极主动地对运作流程进行必要的修改完善与再次创新。

4 各类项目的管理组织和团队

上述这些项目的管理可以采用集中式和分布式两种方法进行管理，具体根据企业的历史、文化和行业的通用惯例来决定。

项目的集中式管理可以由PMO（项目管理办公室）或者总工办等部门负责。对所有类型的项目进行集中管理，包括四大类和各小类的项目。具体的项目组织可以由PMO协调各职能部门或者跨部门团队负责。项目的分布式管理可以由各职能部门直接负责。

各种类型项目的管理可以参考以下原则：

（1）产品开发。在运行IPD体系的公司可以采取由公司级PMO、产品线级PMO或者产品族PMO进行分层管理或者整体管理。在职能制公司可以采取由开发/技术部门PMO进行管理的办法。

（2）技术开发。在运行IPD体系的公司可以采取由公司级PMO、产品线级PMO或者产品族PMO进行分层管理或者整体管理。在职能制公司可以采取由开发/技术部门根据技术开发的从属关系进行委托式管理的办法。

（3）产品预研。在运行IPD体系的公司可以采取由公司级PMO、产品线级PMO或者产品族PMO进行分层管理或者整体管理，也可以由独立预研部门进行管理，还可以由各承接部门分散管理。在职能制公司可以采取由总工办协调，各部门安排具体项目的方式进行组织。

（4）技术预研。在运行IPD体系的公司可以采取由公司级PMO、产品线级PMO或者产品族PMO进行分层管理或者整体管理，也可以由独立预研部门进行管理。在职能制公司可以采取由独立部门承接的方式。

（5）产学研、质量攻关、降成本。可以根据具体项目的性质安排不同的部门进行承接，必要时可以设定处理上述问题的委员会机制和沟通流程机制，整体解决上述问题。例如某叉车公司，就是依靠总工程师组织的双周质量例会解决这些项目的协调管理。

3 小结

综上所述，对研发项目进行分类分析和管理是十分必要的，各企业不能采用产品开发的项目管理办法管理所有类型的项目，尤其部分公司甚至用管理生产和销售的办法进行研发项目的管理，忽视了研发项目是“良心工程”这一本质的特点，忽视了研发人员的工作是难以衡量的这一特点，是要不得的。只有根据研发项目的规律进行项目管理，才是最后保障项目成功的必要条件。