导读：我在前文谈到流程设计是企业规范化管理的基础、是基础建设（即“基建”），说的是流程在企业管理中具有重要地位。流程建设要解决“分类”与“分级”两个基本问题，特别是流程“分级”还没有统一的认识，笔者根据经验、愿做以下探讨。
一、流程分类
关于流程的分类，我们比较容易理解。也有一些成熟的模式，比如：
1、著名的APQC（美国生产力质量中心）跨行业流程分类架构 （Process Clas-sification Framework – PCF）
APQC流程分类架构（PCF）
分类两大方面、十三类：
- 经营与业务类：1.0制定愿景和战略；2.0开发和管理产品和服务；3.0市场营销产品和服务；4.0提供实际产品；5.0提供服务
- 管理与支持类：6.0管理客户服务；7.0制定和管理人力资本；8.0管理信息技术；9.0管理财务资源；10.0收购、构建和管理资产；11.0管理企业风险、合规性、补救和恢复能力；12.0管理外部关系；13.0开发和管理业务能力
2、其它我看到国内同行开发得比较好的流程框架
（1）如下图的流程分类框架：分为战略、运营、管理与支持三大类。
典型生产制造型企业的流程一级框架
（2）如下图的企业一级流程框架：分为“牵引性活动”、“增值性活动”、“要素性活动”、“支持性活动”。
企业一级流程框架
二、流程分级
关于流程分级，也有一些模型。
1、APQC的PCF级别说明
APQC的PCF级别说明
级别1 – 类别：代表企业中最高层次的流程，如管理客户服务、供应链、金融组织和人力资源
例：11.0管理企业风险、合规性、补救和恢复能力
级别2 – 流程组：表示下一级别的流程，代表一组进程。执行售后维修、采购、应付账款、招聘/寻源，以及开发销售策略等，均是流程组的例子。
例：11.1管理企业风险
级别3 – 流程：一个流程是指流程组之后的下一级分解。除了完成该流程所需的核心元素之外，该流程可以包括与变动和返工相关的元素。
例：11.1.4管理业务单位和职能风险
级别4 – 活动：表示执行流程时进行的关键事件。活动的例子包括接收客户请求、解决客户投诉和谈判采购合同。
例：11.1.4.3制定风险缓解计划
级别5 – 任务：任务代表了活动之后的下一个级别的阶级分解。任务通常要细小，也可能会有很大差异。例子包括：创建商业案例、获得资金，和设计表彰和奖励的方法。
例：11.1.4.3.1评估保险的适当性
2、流程逐级分解思路：
流程须逐级分级，上一级流程是下一级流程的任务定义，下一级流程是上一级流程的操作方案。
多层次流程的分解
上面所示的是串联型流程。其实，企业现实的价值创造活动，既有串联型的，也有并联型的，还有串联并联混合型的。
多层级流程中的串联和并联
三、“流程分级”我的思考与经验
流程分级究竟分为几级？每一级流程就仅代表什么？
1、我的经验和思考是：企业流程展开到第四级具体场景中就是操作性的流程了，也就是“四级流程”分级法。每一级如何理解和操作？简明回答如下：
第一级：是按价值链的思维建立的企业模型（一个企业只有一个架构、由此形成一套业务体系）；
第二级：一般是每个一级业务模块按PDCA的方法再展开，即为一级业务域打开后的逻辑结构（不同于第一级只有一个企业模型，二级须将一级的业务域全部展开）；
第三级：是再针对二级的业务模块或职能模块考虑有哪些具体应用场景，有哪类活动在开展、需要规范。
第四级：就是针对前述己识别的具体流程场景，细化、建立操作性的流程，该流程就是用来执行、指导约束组织行为的。
每一级流程要识别其构成模块，每一级是按其本身的逻辑拆分和组合的，也就是每一级流程本身也是流程。
2、各级流程间的关系：自上而下层层落实、精细化；自下而上层层支撑、模块化
各级流程间的关系
3、举例说明：
（1）企业架构（一级）-人力资源管理框架（二级）-招聘管理各场景（三级）-社会招聘操作流程（四级）
（2）企业架构（供应链管理–一级）–采购管理（二级）—采购计划（三级）-月度采购计划（四级）
一级：企业价值链模型（略）
二级：采购管理的 二级能力细分模型（按PDCA逻辑），也包含出 7 个 二级业务事项。
- P 计划阶段（战略阶段）：采购寻源、供应商管理、采购需求与计划管理等 3项二级能力。
- D 执行阶段（执行阶段）：采购执行管理、<合同订单管理、采购异常管理等 3项二级能力。
- C、A 检查处理阶段（管理阶段）：采购统计与分析 1项二级能力。
三级：二级采购需求与计划管理实际应用场景分为“年度采购计划、月度采购计划、采购需求管理”三级模块。
四级：将月度采购计划（三级）如何操作？形成规范化流程。
（文：文育）
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