我们经常说绩效管理不要做成一次性工程，不能只做结果管理，还应该做好过程管理。如何做好过程管理来催生出理想的结果呢？我向大家推荐一个绩效管理的好办法——每月开一次月度生产经营管理分析会，这个会议就是一个非常理想的过程管理工具。一个有效的月度例会有什么比较特别的地方呢？我总结了一下，主要有以下三点：
1. 会议组织
月度生产经营会的相当于把一整年的目标化整为零，拆分成了12个月，这样帮助企业管理层在一个较短的周期内及时关注问题、发现问题并解决问题。
顺便说一句，我们企业在月度经营会之外还有管理层参加的周会，每周一碰一次主要工作的进展。主要区别是：月度经营分析会以业务事业部为主，周会以最高管理层为主。
月度经营分析会不需要太多人参加，一群不相干的人坐在那，各自敲着电脑，也是浪费时间和资源。这个会议一般由CEO召集，由负责业绩的事业部负责人主讲，其他与会人员主要是支持部门负责人，包括财务、人力和市场。
会议时长一般控制在1.5小时，会议准时举行，迟到者要给其他所有人买咖啡。久而久之，基本上就没有人会开会迟到了。会议中有三分之一的时间是主讲人汇报，余下三分之二的时间是所有参会人员互动讨论。
2. 会议内容
会议的核心精神还是数据驱动决策。月度经营分析会要围绕着事先既定的月度目标和实际完成的业绩数据来展开讨论。主要的数据由财务部门来准备，由业务部门来负责解释，其他参会人员提问。
报告的数据包括：目标是多少、实际完成多少、差额是多少、当月完成和去年同期的同比增/降幅是多少、当月完成与上月环比增/降幅是多少。
有没有发生比较异常的数据？比如，和事先预测的数据相比，有没有表现过高或过低的数据。数据背后的原因有哪些？哪些是可控的原因？哪些是不可控的原因？
做得好的经验有哪些？能否复制到其他业务板块去？踩的坑有哪些？接下来该采取哪些措施来避免？有哪些问题可以当场拍板解决？哪些问题需要留到会后讨论解决？
之前我们的月度经营管理分析会只讨论业绩和财务数据。从今年开始，HR月报也作为会议一部分加入了进来。HR月报也是尽量以数据为主，包括：人员编制的同比和环比增长、人力费用的同比和环比、人员效能的同比和环比。此外，其他主要人力工作的过程跟踪，包括：重点岗位的招聘进展、重点人员的异动、主要HR项目的进展。
这样的会议讨论，按月进行，让所有人都形成了一种习惯，方便了问题的及时解决、方向的及时调整，以及各部门的协同作战。
举个例子，在最近的一期月度经营分析会上，公司领导发现某业务部门工作不够聚焦，导致了团队资源和精力的分散。经过及时纠正，该部门重新回到了正确的发展轨道上来，确定了年初就定好的工作重点。
再比如，在另一期会议上，我们发现某部门新尝试的客户拉新方法不错，把拉新成本控制在了一个较低水平。公司领导敏锐发现这可能是个好机会，于是鼓励这个团队集中力量，集中资源复制并放大这个项目。
3. 会议跟进
有效的会议要做到“事事有回应、件件有着落”。经营管理会上做好会议纪要是关键，会后将纪要发给所有参与人，列出后续的跟进事项，要有完成时间和责任人，然后在下个月的经营管理会上跟进这些事项是否落实，最后形成闭环。
最后，这三点总结下来会看上去比较简单，但是长年累月把一件事扎扎实实做到位也不简单。月度经营分析会的目的，就是最终要建立起一种“直面差距、追根到底、找到方法、找到机会、执行计划、反复跟踪、解决问题、拿到结果”的组织绩效文化。
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