文 / 华彩咨询 白万纲

引言

外派人员，就是集团投资或并购一个子公司以后，会按照母公司在子公司里所持股权的比例，派出董事或监事，以及派出老总或财务总监。但并不总是要派出老总和财务总监的，如果是参股企业的话，也许是控股方派驻老总，我方派驻副总；控股方派财务总监，我方派财务主管。简单而言，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总、财务总监及其他高层管理者，这就是我们所谓的“董监高”。

对于派出人员的管理和激励，业内有一个说法，人员派出以后就很容易叛变，所谓的屁股决定脑袋，利益就做到下面去了，刚开始派出了以后还为母公司说点话，时间长了以后，利益就偏向到子公司下面去了，为什么会出现这种局面呢，外派人员应该怎样进行管理和激励，才能把他的价值发挥到最大？

众所周知，当比较优秀一个人可以承担重任后，企业才会把他外派，外派对于每个母公司的管理者都是一个重要的机会，能够去表现自己。母公司对他比较信赖，大多数外派人员刚开始上任时，一定具有一番雄心壮志，决定干出一番事业来让大家看一看，但为什么时间长了以后，慢慢的利益就做不稳了，甚至利益跑到下面去，或履职的积极性不高，得过且过了。本期我们就来看一看，为什么会出现集团外派人员机制失效，以及应该如何解决这个问题。

集团外派机制失效的根源主要在两个方面：派驻人员的时候，相关制度没有同步跟进，外派人员的职业发展路径遭受阻断。

集团应从七个方面，建立健全高效能外派机制的保障措施：正确处理外派人员的人事关系与薪酬；推行优化轮岗制度；做好外派人员的职业发展规划；外派人员要给子公司进行价值创造；人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀；让制度做坏事，外派人员做好人；构建学习型董事会是外派机制的核心要义。

集团要根据对子公司控股情况及其功能的不同，对控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司采取多层次的派驻人员管控，对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

【壹】集团外派机制失效的根源

一、人员派驻时制度没有同步跟进

母公司只知道派一个人下去，不知道这个人下去时，需要制度也跟下去。举一个简单的例子，有很多公司派一个人下去，给他印一张名片叫财务总监，这是非常好笑的事，为什么？财务总监必须要有联审权、联签权、联批权，这三权没有，他就是个普通人。有很多公司煞有介事地派来一个人叫财务总监，那算什么呢？但凡是财务总监，必须要把他的权利镶嵌到子公司运作制度中，所谓镶嵌，就是整个子公司的运作过程当中，必须要在某个结点上充分地表达出你派去的财务总监的权利。

我们在一个合资公司里，派出去了我方的财务总监，他们派的老总，我方的财务总监有可能被对方的老总架空，财务总监理论上代表着我们的利益，但对方公司的老总，可以用种种手段屏蔽我方派去的财务总监的管理，构筑一个针扎不进、水泼不进的局面，尤其是当我方对合资公司的技术运作不太熟悉的时候，我们的财务总监很容易被架空。

碰到这样的状况，以及并购公司的状况，原有的班子没变，我们只派了一个财务总监去，也很容易出现这样一个格局，当出现这样一个格局的时候，一般我们建议，不要单纯地去责怪这个人，或者跟对方展开你死我活的，拼一个鱼死网破的斗争，这个都不是正确的办法，正确的办法是，这时候我们把一套制度输出到我们并购，或投资的子公司里去，这套制度最起码首先浓缩到和派出人员紧密相关的环节上来，至少要包含使得派出人员在工作过程当中，能够在子公司管理的框架下赋予他联审、联签、联批等权力，明确在哪一类的事项上，我们的人员要联审，我们也要知情，哪一类的事项，我们的人员必须联署签名，批准这事才得以成立，哪一类的费用不仅要老总签，我方派出的财务总监也要签，这个费用才能得以报销或者汇出。

类似的这些权利，必须通过制度赋予派出人员，否则派出人员在子公司的工作，开展起来就非常吃力，甚至一些比较乖巧的派出人员，为了获得一个较大的运作空间，甚至不得不出卖原则，所谓的先做人后做事，在一些原则问题上面，跟子公司老总们做交易，反过来使得他的某些权利能够得以实施，最后吃亏的是母公司，母公司丢了大头，所以一定要用制度保障，我们派出去的人有足够的权利，有足够的影响。这是一个根本出发点。

比如说，子公司派出人员的报告制度，因为派出去了以后，必须跟子公司的管理层，有一个密切的接触，如果是老总财务总监的话，事实上还要，日常工作都在一起，那么一定会接触到，一些商业秘密，一定会接触到某些事项，这个事项大多数是正常的，不用跟母公司汇报，但是少数的特殊的，很可能要给母公司汇报。

这时候就带来一个问题，一个道德考量，他要不要汇报，我们都是人都要做事，都要跟人相处，所以你们要知道，母公司可以简单的规定，必须定期向母公司资产管理部汇报。虽然我们一句话给规定了，但是实际上做的时候，没这么简单，如果他时时刻刻事事都告诉母公司的话，他在子公司里面就待不下去了，这个人就显得非常的不成熟，至少总觉得没法跟他议事，因为并不是所有的事子公司都愿意让母公司知道，也并不是所有的事瞒着母公司都有好处，有些时候时机未到，或者母公司理解不了子公司的某种投资某种运作，有时候子公司也会做一些不那么伤大雅的，先斩后奏的事。

通常来讲这种运作是不适合的，但实际运作里面，我们知道这样的事很多很多，所以就带来一个问题，他要不要向母公司汇报？如果我们用一套苛刻的报告制度，规定他必须汇报，这时候他报告了以后，子公司的管理层会理解他，因为他不得不报告，因为这是他保住饭碗的手段，但是如果是或可报告或可不报告的，他到底报不报告，当然最终出了事以后，我们一定会责怪他。

类似的这么一些问题，事实上是我们给予派出人员的制度支持不够。派驻人员派出后的发展，是很多公司里非常重大的问题，很多公司只知道我们要把一个人派出去，但是派出了以后，如何根据他在岗位上表现，他的履职能力履职态度，得出一个评价以后，给予他升迁，或者给予他惩罚，这个方面普遍看来缺乏考虑。

二、外派人员的职业发展路径遭受阻断

很多人被集团外派到子公司后，职业发展上就断线了，母公司在晋升、提拔人才时，很可能没有考虑他，而因为他是母公司派来的人，子公司也没有考虑他，他被人遗忘在角落里，导致很多集团外派人员出现流失的问题。

企业如果管理不好派出人员，就会遇到一个可怕的谜局，派出人员后开始不稳定，派出几年后这个人就会跳槽或去创业，企业往往会简单地认为是否忠诚度不够，事实上是企业在派出后的职业发展没做到位。很多公司里，第一批派出人员往往是最优秀的，去到子公司可能担任部门负责人，再后面派出的人可能会成为子公司副总，再后面派出的可能是子公司老总，再后面派出的可能是董事长，就变成所谓的后来者居上。

这是令人无法接受的局面。即使后来的人水平和先来的人旗鼓相当，甚至更高，但是对先来的人来讲，他职业发展的问题就凸显出来了——他辛辛苦苦在子公司蹲点，这么多年，为什么后面来的、对情况不明的人，一下到他上面了呢？这样的职业发展是否根本就没有给过他机会，没有考虑过他呢？有了这样的疑虑，就有可能产生动摇。这是从外派人员的职业发展上必须要考虑和解决的问题。

【贰】高效能外派机制的保障措施

一、正确处理外派人员的人事关系与薪酬

外派人员的人事关系到底放在哪里？现在大部分企业已经达成一个共识，外派人员的人事关系还是放在子公司比较好。

过去有一种说法，就是干脆把人事关系放在总部，薪酬也从总部发，当然这个薪酬，是子公司把这个薪酬交到总部，总部再发给他。但这种处理方式日渐式微，因为运作怎么都不成熟，怎么都不到位。除非企业准备拿来一笔专项资金，一开始就设置好董事、监事的津贴，并预先做好铺垫；如果他是兼职身份进驻，那他的津贴应当从子公司董事会来拿，作为支付给他的额外收入；如果他直接对母公司负责，全职对子公司业务动态进行监控，他的薪酬应当在母公司拿。

随着越来越多的企业不断实践，更多的企业还是会将外派人员的人事关系放到子公司里，但是考核可能在母公司人力资源部，或在考核委员会的麾下一起来考核，或是由母公司资产管理部统一来考核外派人员，恐怕这样会更好，这是人事关系与薪酬的问题。

二、推行优化轮岗制度

外派人员一般会采取轮岗制度，因为轮岗解决了外派过程中的很多问题。我们可以想尽一切办法，让外派人员一直感受到组织对他的关怀和重视，一直对母公司保持较高的忠诚度。但事实上，外派人员在子公司运作过程中，难免会涉足到一些很深的环节，在他涉足的环节深了后，与子公司之间产生某些不可言传的亲密关系，使得母公司对他的影响降低，他有可能守不住原则，他可能在一些原则性问题上把握得没那么清晰，是很常见的。

对派出人员的轮岗制度，在很多集团里是很重要的一项工作。比如，财务总监的轮换，专职董事、监事的轮换，都构成了有效的轮岗制度。

但是必须知道，并不是每一个人都适合轮岗。如果是产业型公司，涉足到要和当地打交道、要对机器设备、要对客户有纵深地了解、对当地的市场有非常深的涉足的话，这些业务的负责人们事实上是不适合轮岗的。这是我们大家都必须清楚的，不能简单的用轮岗来代替一切，而且不要简单的用轮岗来解决所有的管理问题。很多公司外派人员管不好有众多的原因，但试图简单化地用轮岗来解决所有问题，其实也是在回避矛盾。

三、做好外派人员的职业发展规划

要定期地把集团派出的人，像卫星一样收回来。对于外派人员，要关注他的成长，尤其是这个人回来了后，要示范性地、象征性地给他一些发展空间，让人人都看到，完成外派工作回来的人能得到重用。

图 外派人员管控的十要素

要保证外派人员对母公司的忠诚度，先要对他做一个很好的职业发展规划。就外派后，做到什么层级，要么把他提拔到子公司领导人的岗位，要么再把他升回到母公司里。至于扮演什么角色或岗位，一开始就要给他做好职业发展规划，使他不留恋于子公司里获得某一个位置，使他一开始就知道下一步要走向哪里……如果能把这样的职业发展规划做好，外派人员的忠诚度管理就可以做到了。

再往下就是外派人员的履职态度和履职能力的管理，每年或每半年，我们要对外派人员进行履职态度和履职能力的管理，我们既要看看他履职能力，外派了以后，他能不能、有没有能力，尽好他目前这个职责，我们还要考察他，他的履职态度怎么样，他是不是尽心尽力的打好了自己的这份工，这些调查一完成我们就知道，八成这个人，我们对他管理慢慢到位了。

最后，对于外派的人员，尤其是最后这个人回来了以后，要示范性地、象征性地给他一个空间，让人人都看到，给你吃了苦、受了累，派到边疆去了，派到穷困公司去了，派到亏损公司去了，回来的人，我们得到重用。

一定要记住，资产管理部也好，考核委员会也好，每年或每半年对外派人员评价后，一定要出具一个比较确切的发展建议，一方面知会外派人员总部的评价是什么；另一方面，母公司的资产管理部或考核委员会，对外派人员下一步怎么发展，要得出一个相对确切的结论，从而对下一步人力资源的调配心中有数。做到这些以后，我们还要再回过头来，做好外派人员的补充选拔、培训和任命。

四、外派人员要给子公司进行价值创造

一般意义上，外派人员到子公司以后，能够给子公司带去一个互补性的知识；换言之，外派人员去了以后，能够做到子公司做不到的事，这个外派人员就比较有效，在子公司里也会获得较大的权威。

比如，子公司在财务管理上水平比较差，那么派去一个在财务管理上相对比较厉害的外派人员；子公司在拓展国际市场上不太有章法，总部派去这方面比较擅长的外派人员，等等。要尽可能考虑到，外派人员下到子公司后，如何获得工作上的权威，如何获得子公司相应的拥戴，如果考虑到这点的话，外派人员的选拔就有了基础。另外，外派人员的选拔，还要考虑到他在母公司哪些部门里做过事，大公司都倾向于把在财务线上、在投资线上待过的人，派到子公司里面去，能起到更好的作用。

五、人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀

外派人员时千万要记住，应该由子公司董事会来任命，母公司通过影响子公司董事会得出一个意见，由子公司董事会来任命，而不应该由母公司党组会或董事会出具红头文件——兹任命某某为某子公司老总或财务总监，这实际上是不合法的做法。

把外派人员管理做好后，为了持续给外派人员充电，让外派人员持续地感到组织上对他的关怀和温暖，我们务必要经常把外派人员叫回总部来开一些扩大会议，或在公司开重要会议的间隙里，总部高层单独和他们座谈等，持续让他感到情感的纽带；包括出通知、发文时，在总部抄送那一栏里把他放在总部这里，他会觉得非常温暖，总部还想着我；哪怕会议出席不了，通知的时候有个抄送，他在新疆想着虽然参加不了明天北京总部的会，但心里洋溢着暖洋洋的情绪；包括我们每次到子公司去做检核、做审计、做调查时，派出的工作小组和外派人员之间也会进行有效的交流。

对外派人员的管理，还包括每半年或每年，人力资源中心给子公司做继任计划时，对核心的外派人员的职业发展管理，这是关键中的关键。

六、让制度做坏事，外派人员做好人

制度要制定严苛一点，人去了以后，可以卖几分面子。现在很多集团的制度，做得非常人性化，希望我派出去的董监高与坏人坏事做斗争，这往往会陷董监高于不义。要知道，下去的人除非心能像刀一样坚硬，像岩石一样冰冷，否则天天和子公司经理层在一起，又要做原则性的斗争，一般人不可能有这么好的素质。

归纳起来，集团人力资源管控，必须要把握好外派人员管控的十个要素——选拔、培训与任命，明晰责权利，人事关系与薪酬，绩效考核，激励，定期沟通与工作汇报制度，职业生涯规划，轮岗制度，尽职调查，以及审计与稽查。如果做到这些的话，人员外派工作就有了基本的章法。另外，还要制定好外派人员与母公司的定期沟通机制，要有定期沟通和工作汇报制度，定期要上来进行履职汇报——下去以后，做了些什么事，怎么做的，取得了什么成就等等。把这些工作建立起来了以后，我们还必须进一步延伸，进行学习型董事会的建设。

七、构建学习型董事会是外派机制的核心要义

何谓学习型董事会？众所周知，董事未必“懂事”，直接导致董事会运作迟迟到不了位，不能及时担负起董事会该担负的职责。就出现了被架空的董事会，充当“太上皇”，让老总变成了执行老总，董事会变成老总操纵的工具的恶劣局面。根本上来讲，母公司董事会就是解决跨任期持续发展的问题，他们专门关注于两任两总之间，几任老总之间的政策连续性、产品连续性、开发连续性、战略连续性；而每任老总就是管我任期里面价值最大化。只有既照顾现实利益，又照顾长期利益，这两种力量的斗争与合作，才能够使集团价值最大化。

所以董事不“懂”事，只能是在第一届、第二届董事会的时候能容忍。长期而言，必须解决董事会“懂事”的问题。如何解决董事会“懂事”的问题呢？

首先，要定期组织母公司的董事、监事，包括高管层，来学习有关治理的最佳管理实践，学习优秀公司的制度，这是最起码的，包括总部派出到子公司的董事、监事、老总、财务总监，也要回来一起来学习，建立一个学习制度。因为治理是个新鲜事物，中国公司对治理还在探索，企业会碰到很多治理上的问题，大家一起研究一起探讨，会得到很多东西。这是第一个出发点，用学习来带动和拓展董事们的能力和事业，使得他慢慢能够开始“懂”事。

其次，要通过行业分析、竞争研究等方法，使得董事会的战略决策能力能够得到拓展。不断对子公司，包括整个集团所涉足的行业进行分析，一方面能够拓宽董事们的视野；另一方面，通过对竞争分析、前沿分析、对竞争对手解剖，能够使董事们慢慢把准行业的脉搏，以其他公司为镜子，照出自己公司发展的脉络，折射出自己公司的特征。

除此之外，定期把母公司和子公司的董事、监事、高管层聚合起来，把遇到的一些治理上的难题拿出来，专门请专家来做一些课题；把这课题研究出成果后，告诉大家这个课题是怎样解决的，企业目前碰到的问题可以怎样应对；西方有这么一些做法，中国有什么一些实践，企业可以朝哪些方向上来探讨。

如果经常能够答疑解惑，对这些人的实践来讲，既能够起到帮助和支持的作用，又能够促使他有积极性不断去应对新出现的各种问题，使得他履职能力和履职态度都能够到达更高的层次上。学习型董事会的建设，在派出人员管理里面，也扮演很重要的角色。

学习型的董事会，不仅是解决母公司董事会决策能力提升的问题、管理多元化企业的问题；也是解决子公司的董事会，如何更好履职的问题。很多企业已经开始招聘专职的董事和监事到子集团里，去扮演专职董事、监事的角色，就是专门做董事、监事，他就这一个角色。

为了使得学习型董事会能够运作得更好，我们还可以对董事会的结构进行调整，除了有意让董事们各有专长、能力互补，比如，董事们最好是战略专家、财务专家、法务专家、人力资源专家等一些专家的集合，每个董事有他的方向，有他的专长，集合在一起，相互尊重，相互碰撞，能够拿出较好的决策。

我们发现，如果一个公司的董事会，是由战略性投资者、财务型投资者、原始出资人和经理层等四种人构成的话，那么这个董事会的结构就相对更为均衡。战略性投资者老是想把公司拿到一个更高的层面上，通过较长期的运作来互利；财务型投资者想迅速地变现退出；原始投资人，因为这个产业就是他的，他只是让出了一部分股份，所以他的利益事实上跟战略投资者是一致的，但是他对这个企业的情感更深，了解程度更好；职业经理人未必有股份，因为他是非股权董事，所以他很大程度上能够代表员工层的意见和利益。

这四种力量的博弈，这四种不同出发点的力量的合作，会使董事会的决策更为均衡，使董事会的运作更为理性。这样，学习型董事会就打造完成了，包括我们有意识地丰富、提升子公司董事会的构成时，都有这样一个考虑。就像很多投资者说的，我们要用聪明的钱；所谓聪明的钱，就是钱背后的出资人有能力、有资源，会促进该公司的发展。这样，董事会的学习型状态，就是个真正的学习型组织，它的状态更趋向于进化，更能够促进企业发展。

【叁】多层次外派人员管控

多层次的派驻人员管控，要承担特殊的使命，既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责。如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使外派人员站在子公司的长远发展去运作，正是“多层次的派驻人员管控”所研究的话题，通过多层次的派驻人员管控使派驻人员更“阳光”的工作。

集团还要根据对子公司控股情况及其功能的不同，对控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司采取多层次的派驻人员管控，对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

图 基于子公司治理体系的外派人员管理

一、对控股子公司派驻人员的管控

对于这类公司，集团公司通常直接派出高管进行经营，因而，第一种“委托-代理”问题比较突出。产权管理部门对其实现有效管理的关键点是要设计激励约束机制，处理好集团公司与子公司管理者的“委托-代理”关系，使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式，可以有效地解决这一代理关系。

(一) 签订经营协议

为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。集团公司可考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同，明确派出高管的经营目标，确因其责任使公司经营不佳时，应采取严厉的处罚措施，包括赔偿损失、解聘等。

(二) 业绩考核

对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而不同，基本原则是：
　　1、注重财务指标与非财务指标间的平衡；
　　2、注重盈利指标与非盈利指标、结果性指标与过程性指标的均衡；
　　3、注重长期利益与短期利益，整体利益与局部利益的关系；
　　4、可控性原则。

(三) 激励

现代企业理论的分析表明，发达市场经济国家中的企业之所以取得成功，一定程度上在于它们重视对管理人员的激励，即在企业内部建立了一套有效的利益分配机制，最大限度地减少企业成员的机会主义行为，充分调动每个成员特别是经理人员工作的积极性。

对子公司总经理进行激励时，首先要考虑他们的效用函数。根据弗鲁姆的理论，激励等于效价与其期望的乘积的总和。即：激励＝∑效价×期望

从目前国内外的激励手段来看，对总经理的激励主要有年薪制、职务消费等。

1、年薪制：针对集团公司的具体情况，不同业务类别的子公司拟采用不同的激励措施，以北京能源投资（集团）有限公司为例：对生产型子公司，如电厂，在实行竞价上网之前，由于生产型子公司高管的日常工作主要是组织生产的正常运营，降低公司运营成本，其施展空间有限。因此宜采用“基薪 津贴 或有收入（效益收入和奖金）”的年薪制，年薪可定得稍高一点。对市场型子公司，由于高管人员直接组织对外经营，他们能力的施展空间巨大，且其业绩主要用盈利性指标来衡量，为了充分激励子公司高管的积极性，可尝试采用“基薪 津贴 股票期权”的年薪制。
　　2、职务消费：职务消费从某种意义上是部分满足总经理的精神需要，主要的激励手段有——为总经理提供良好的办公条件、专车、休假、公费旅游等。

(四) 激励与约束机制的选择

激励与约束是相辅相成的，一般来说，市场化程度高的子公司，对其高管人员以激励为主，市场化程度低的子公司，对其高管人员以约束为主。

二、对参股子公司派驻人员的管控

对于这类公司，集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理实施监督，因此，集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好，经常会出现派出“董事不懂事”，“监事不管事”的情形，导致“大股东控制”或“内部人控制”，无法保障集团公司的利益。

因此，如何委派胜任的董、监事，对他们进行考评和激励，有效地发挥他们的积极性，是人员外派工作面临的首要问题，这就需要对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体做出科学决策的要求。

(一) 专职董事与兼职董事相搭配

外聘董事部分从事专职董事工作，参与公司的重大经营决策，持续关注子公司的经营情况；部分作为独立外部董事，提供知识、技术、社会关系等方面服务及对子公司的监督工作。从集团公司内部招标选拔部分专职、兼职董事，专职董事彻底从原来岗位上脱离开来，参与子公司的重大经营决策；对兼职董事原来的岗位职责进行调整，并将董事工作作为其正常工作的一部分。

(二) 董事、监事的业绩评价

目前尚未发现一套完整的对董事、监事业绩的指标评价体系。根据董事、监事的职责，集团公司可采用一些量化和非量化的指标对董事、监事进行评价：
　　1、量化指标：子公司盈利情况的财务指标；
　　2、非量化指标：股东会的决议执行情况，子公司成长性的指标，对总经理经营的监督情况等。
　　同时，还要参照同行业其它公司的经营情况，排除董事、监事不可控因素的影响。

(三) 对董事的激励

通过《公司法》、公司章程等对董事、监事进行约束，一定程度上可以保证他们履行自己的职责。但要充分调动董事、监事的积极性，还必须对其进行有效的激励。在实际操作中，董事报酬的拟定应考虑以下几个重要因素：
　　1、子公司所处行业状况：不同行业的平均盈利水平具有较大差别，相应的董事报酬理应有所差异；
　　2、子公司盈利水平：盈利水平是衡量董事经营能力最主要的量化指标，只有子公司获得丰厚的收益，才能给予董事更多的报酬；
　　3、董事的个人能力：能力的差别决定了董事对于公司贡献的大小，也应是决定董事报酬的主要参数；
　　4、其它如公司职员的收入水平、公司规模等也是需要参考的因素。

董事报酬可采用“基薪 津贴 奖金”的年薪制方式。其中基薪由集团公司发放，奖金与子公司的效益直接挂钩，由子公司支付，用于激励董事谨慎、认真、勤勉地参与子公司的经营决策。基薪、奖金因专职、兼职不同而异。

(四) 对监事的激励

监事的报酬也采用“基薪 津贴 奖金”的年薪制方式。由于监事不参与子公司的直接管理，其基薪、奖金均由集团公司支付。为鼓励监事行使监督权，可采用以下激励措施：
　　1、监事报酬与其工作业绩挂钩，有重大业绩者予以奖励。如当董事、经理行为可能使公司遭受重大损失时，监事及时发现并予以制止，使公司免遭损失或防止了损失的扩大，应该对该监事予以奖励；
　　2、业绩良好的监事可优先获得下届监事或董事的提名；
　　3、监事可提前支取活动经费，但期末报告时，未进行任何工作时应退回经费。

我国上市公司的实践证明，引入独立董事制度对保护参股股东的利益也有很大的帮助。因此，对于产权管理部门来说，除了要处理好集团公司与派出董、监事的“委托-代理”关系外，还要在其参股公司中积极倡导引入独立董事制度。

三、对战略型、财务型子公司派驻人员的管控

对于产权管理部门来说，除了要根据控制权的不同，对下属子公司采用不同的管理手段外，对战略型和财务型子公司也应区别对待，即对其管理的侧重点也不一样。

(一) 对战略型子公司的管理

对于战略型子公司来说，由于集团公司准备长期持有，因此，在对其进行考核评价时，应更多地考察其市场竞争力及由此产生的持久经营能力。因此，在对战略型公司进行管理时，要通过设置考核指标引导管理者朝着构建企业核心竞争力方面努力。这些核心竞争力，既包括财务指标，也包括非财务指标，一定要避免单纯因财务指标考核而导致的高管在任期内以牺牲公司长期利益为代价的短期行为。下列指标可以借鉴：
　　1、财务指标：投资回报率、资产增值率、利润增长率、资产的流动性、营业现金流量等；
　　2、非财务指标：智力资产、企业文化、顾客满意度、雇员士气等；
　　3、其它与所从事行业有关的指标，如发电公司电能的质量、可靠性、机组利用小时数等。

注：智力资产由人力资本和结构资本组成。人力资本代表知识、技能和个别雇员可能给顾客解决问题的方法和能力。结构资本指雇员离开以后仍然存在的那些资本：数据库、顾客档案、软件、手册、版权、组织结构和其它，换句话说，即组织能力；顾客资本，例如同顾客建立的联系，是结构资本的主要部分；结构资本是公司未来价值和取得财务成果的一个指示器。

财务型指标以预算、经营协议作为考核标准，由董事会组织评审委员会对财务指标及非财务指标等进行考核。

(二) 对财务型子公司的管理

对于财务型子公司来说，由于集团公司并不准备长期持有，而准备伺机售出。因此，集团公司对其管理的侧重点不同于战略型子公司。财务型子公司通常又分为两类：一类为暂时持有，伺机出售的公司。通常来说，它们是集团公司判断其价值低估而购入其股份并短期持有，一旦其价值为市场所认同后，集团公司即伺机出售。集团公司通常以参股的形式介入这类公司。另一类为收购重组型子公司。即，集团公司先收购并控股这类公司，然后输出资本、技术或管理，对其进行重组，使其价值提升，再寻机售出。

对于第一类公司，产权管理部门要做的事情，不仅要跟踪企业的经营状况，还要不断跟踪市场环境，与集团内相关部门（如投资银行部等）配合，寻找适当的机会出售。

对于第二类公司，它们需要经过重组整合和正常经营两个阶段，在不同阶段产权管理部对其管理的着力点也不同。在重组整合阶段，产权管理部主要应关注整合的成本及效果。由于整合阶段不仅涉及到厂房、设备的建设安装及更新，还涉及到业务、机构、人员的重组，甚至不同文化的碰撞，以及新的秩序规则的建立等，因此在这一阶段，产权管理部对其考核更重要的是关注公司各类硬件、软件设施的建立及由此付出的成本。总言而之，要专注于其市场价值的提升方面。而在第二阶段，即企业完成整合达到正常生产能力后，则除了关注于企业的正常经营外，伺机出售则是产权管理部门的主要工作了。

“打江山容易,守江山难”，对所有集团来说，不仅要发展好新业务，更要管理好现有业务，只有这样，集团的利益才能得到保障，资产的保值增值目标才能实现。

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