华为公司在经营层面的方向是“以项目为中心”，每个项目就是一个小的经营单位。华为工程项目的项目管理中，核心团队成员有“项目八大员”之称，简称C8，包含项目经理（PD）、技术经理（TD）、计划控制经理（PCM）、项目财务（PFC）、项目HRBP、采购经理（PPM）、供应链经理（SCM）、合同经理（CSO）。
传统项目交付模式下项目各自为战，资源是独占的。华为每年交付项目的数量非常庞大（5000 ），如此庞大的项目数量，如果均按照项目管理的体系配置相应角色，对项目管理人员的需求是海量的，资源的效率势必低下，而高昂的成本是项目无法负担的。当然，多数情况下，每个项目经理和其他项目管理人员均身兼多职，同时负责多个项目的交付，但巨大的项目管理工作量是难以回避的挑战，项目管理人员往往投入很多精力在内部的资源协调、日报/周报等报表的输出上，挤压了最需要跟客户沟通和解决问题的时间。同时，因每个项目的资源不能共享，很多区域外包资源非常紧张，多个项目可能出现争抢资源的情况。
近些年，基于长期的项目管理实践，华为的交付项目逐渐走向了融合交付模式，一般以一个代表处为单位，组建集中运营中心（DOC）、远程服务中心（RSC,一般情况下设置在比带摆出更高一层的地区部）、现场融合中心（FSC），也就是所说的“两岸三中心“，两岸指的是离岸与近岸，即远程与现场。
这种交付模式，实现了“三个打破“，一是打破了传统的项目管理模式，实现了项目的集中管理，不需要每个项目均配置项目八大员，而是由DOC取代了原先的项目八大员的大部分工作；二是打破了地域的边界，原先需要在现场做的工作可以拉远离岸交付，技术专家可以在RSC对一线项目进行支持，由此实现了技术专家的共享，有效降低了现场对人力的需求；三是打破了项目的边界，由原先烟囱型的各管各的模式转变为区域融合交付，一个物理区域的人员将该区域内的所有项目的工作均承担起来，实现人员的共享和效率的提升。
正是由于转变作战方式带来的效率提升和成本改进，使得华为在人力未明显增加的情况下，支撑了业务规模的持续、快速增长。
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