在疫情时代，不少公司的组织管理能力正在经受严峻的考验。

正如葡萄君之前的报道所言，一方面，远程办公降低了大家的工作效率；另一方面，这也让一直存在的问题暴露了出来——例如一名Leader就向我吐槽，远程办公正在成为裁员的催化剂：老板无法观察下属的日常行为，只能通过交付成果来判断效率，于是谁在奋斗，谁在摸鱼一目了然。

针对这个话题，前一段时间，葡萄君与两位上海游戏公司的管理者，以及飞书方面做了一场直播对谈。

每次谈到组织能力和公司管理，很多从业者都会觉得这是老板和总监们的话题，甚至觉得这是忽悠人的把戏——总讲这些虚的干嘛？但看完这篇文章，你会发现当增长红利消逝，这个领域与每个人都息息相关。至少未来求职的时候，对于公司的好坏，你可以做出更高维度的判断。

正如文章结尾所说，在一家好公司里工作，你可能会和从前一样忙碌。但真正重要的是，你会变得更加快乐。

01 关于远程办公：当信息传递效率下降之后

葡萄君：好久不见，不知道大家最近远程办公的感受怎么样？团队的效率有没有变化？

谢添敏：刚开始肯定会焦虑：大家要抢菜，要整天盯着团购，外部的信息又多，时间被打得很碎……这都会影响产出。好在这么久过去，现在大家适应得还不错。不知道沐瞳这边怎么样？

毛吉振：焦虑确实存在。不过沐瞳本来就有很多其他国家的同事，之前也经历过疫情，很早就建设了适合远程办公的环境，也有了一些技巧。比如我们会建议大家尽量在开会的时候多开摄像头——这样会感觉没那么孤独。

葡萄君：从组织管理的角度来看，远程办公和线下办公的本质区别到底在哪里？

毛吉振：少了大家在一起的沉浸感。平时在工位上，大家喊一嗓子，直接就能聊起来。但在家办公的时间比较零散，比如你可能会随时出去喝杯水。想沟通的话，你也要先拉起一个远程会议才能说话。

谢添敏：不同岗位也不太一样。有的同事可能觉得，远程办公节省了他跑来跑去找人的时间，我可以直接拉一个会议，让大家快速把事情聊起来。

但美术、程序同学限于工具，更难通过远程桌面，100%还原现场办公的效率。至于PM（项目管理）、制作人和一些管理岗的同事，工作时间更是比在公司还长，会议也更紧凑，每天就像打了鸡血一样。

葡萄君：关于沟通频率这个问题，我理解它的本质是信息传递效率的下降，这个问题你们会怎么解决？

谢添敏：其实远程办公会使沟通变得更频繁：大家都随时在线，可以随时聊天。但也正因如此，我们会建议管理者要注意其他同事的感受，不要总是临时找同事沟通，而是应该定期开会，并明确会议的目标。

另外，也不要营造太大的会议压力：比如开会的时候同事要去做核酸，没关系，回来再为他补充信息就好了。在疫情期间，还是要多照顾大家的情绪和状态。

毛吉振：我们也试过让大家都挂YY语音，随时发起聊天，但后来发现效果不太好。现在我们讨论事情会先看彼此的时间，然后先用一篇文档，同步事情的前因后果，最后再发起会议——飞书对这件事的帮助还挺大。

周琪：字节把这个叫做飞阅会。以前大家开会，可能是一个人准备好PPT，然后开始长篇大论，其他人坐在下面听他灌输各种信息。但现在我们会先把文档丢在会议群里让大家默读，并在感兴趣的地方划词评论。等到开会的时候，大家可以讨论评论的内容，然后把to do沉淀在文档当中，让它生成相关任务，再分配给各位同事。

另外我们还有个妙记的功能，它会把大家无法参加的会议录屏下来，并配上字幕或者把语音转成文字，生成文档。这样大家一样可以用它来进行飞阅会。

飞书的妙记

葡萄君：但文档太多会不会反而降低效率？比如之前我受邀看过心动的Confluence，最直接的印象是信息浩若烟海，每个文档我都能看半天。你们会怎样保证大家能找到自己需要的内容？

谢添敏：现在我们Confluence上的文档梳理得不错，如果是项目组的同学，顺着目录看就能了解项目的情况。但怎么把文档融合到项目里，怎么方便大家查询，这个确实挺有挑战。

Confluence的本质是一个可协作的wiki，它并不是协作平台，所以信息难免会过载。有的时候想要从头到尾了解一件事，可能还不如直接找个同事问一下。我也好奇，像沐瞳你们有什么解法？

毛吉振：有几个比较好的点，一个是飞书文档可以连接到和它相关的所有人和事，甚至JIRA的任务，这样可以丰富同事的信息量；另外它也有搜索入口，你可以直接搜到自己想要的文档；最后它还有个企业百科，比如聊天的时候碰到一个术语，它会自动识别并提供超链接，让你在聊天过程中第一次接触这个信息的时候，就了解所有背景。

周琪：有时这项功能也会反哺公司文化。举个例子，有一次字节一位高管要搜一个公司，正好看到了一个刚入职的员工写过相关的分享，他看完之后觉得不错，就点了一个赞——在这一刻，字节的组织变得非常扁平。

葡萄君：但这个界限怎么把握呢？什么时候应该写文档，什么时候可以直接聊天或者语音？

毛吉振：我们会要求大家一定要现在文档上把事情写清楚。只有针对明确的信息沟通，效率才能提升。

谢添敏：可能每个团队都有自己的风格。在我的团队里，还没想清楚的事情大家可以先聊一下。但如果事情想清楚了，还是一定要写一个文档，然后大家再一起做进一步的沟通——我觉得飞阅会的理念挺好，不要做汇报，要直接聊问题。

周琪：在开会的场景，我们内部不太鼓励一对一汇报工作。因为工作是基于项目完成的，大家一起围绕项目开会就好了。如果只是一对一沟通，大家可能会有信息差。

但字节也会鼓励大家多去一对一单独交流。高效工作很重要，但人与人之间还是需要建立更深的关系。比如我会定期和团队的同学约One on One的沟通，或者一起吃个饭。大家对彼此更有认知，也能提升团队的生产力。

葡萄君：那要怎样才能让大家抛弃传统的Office，改为使用线上文档？

毛吉振：我们是相对简单粗暴地从上往下推，把排期落到每个人身上：你手里有哪几个文档，必须在什么时候都迁移到线上，然后给各个Leader明确指标。这个转移的过程大概要花1个多月，然后再等2-3个月，大家就基本都习惯了——因为线上文档确实更好用。

谢添敏：站在项目管理的立场，关于线上文档我也有一些困惑。比如按照之前的习惯，项目出了一个Alpha版本，那大家都会在版本管理工具中提交和保存Alpha版本的文档。但如果文档都落在线上，那它的时间切片和版本管理，就可能会和项目的版本管理产生落差，等到项目多了，向前查阅可能会有一些困扰。这一点我们还在想办法解决。

02 信息降噪，与去中心化的组织架构

葡萄君：有的时候我在想，工具是不是也会改变大家的思维方式？像心动用slack比较多，这会不会改变大家的沟通习惯？

谢添敏：游戏开发有很多地方是需要讨论的。比如「打击感」就是很多东西组合之后的产物。在涉及类似话题的时候，Slack能帮大家形成更好的讨论氛围。它对自动化工具的整合也还不错，包括App、bot、workflow等等，这样非研发的团队也可以打造属于自己的工作流程，比如行政BP和HRBP可以自动异步同步每天早上的例会内容。

毛吉振：我自己没用过Slack，但我听说它有点儿像discord，它们的channel（频道）可以带来另外一种场景：公开开放，所有人都可以一起讨论。比如在立项的时候，大家都可以进来讨论这个方向是否OK。相比之下，论坛可能太老旧，大家不爱用；群聊又比较封闭，别人看不到。

Slack的channel功能

周琪：这个场景我们还是会用文档，不过文档的权限会放得更大。因为很多时候公司还会讲究信息降噪，需要有效信息能够沉淀下来。当然，飞书也会试着兼容更多第三方的产品。

谢添敏：信息降噪这个话题很有意思。像在Slack中，有的人会疯狂加很多频道，生怕错失任何一件事情。这和社区团购差不多，大家要同时关注N个团，结果最后连给谁付钱都不知道……所以一个建议是，大家要尽快离开自己不关心的频道，来保持自己对特定信息的关注。

周琪：信息降噪也是我们非常核心的理念。比如在飞书对话的时候，大家的头像不是一左一右，而是全部居左，这样可以保证阅读效率；它加入了很多表情回复，避免简单的「收到」占据太多空间；@你的信息也会更快地出现在对话框的前面；没有权限的同学可以仅针对文档的评论聊天……这些细节都是为了降噪。

葡萄君：刚刚大家说远程办公会拉长Leader们的工作时间，这方面有什么解法吗？

毛吉振：Leader肯定是最忙的。只能说能不能找到一套工具，去帮Leader们搜集更多的信息；另外就是为他们寻找更多可以独立承担工作的合作伙伴。

谢添敏：项目管理同事们肯定要比平常更忙一些。至于Leader忙也很正常，因为每次遇到新的问题，他们都是第一个要想办法解决的人。

如果只有Leader忙，团队一点儿不忙，那Leader就要想办法提升沟通协作的效率，让团队贡献更多产出；如果团队都很忙，事情做得很好，让Leader变得很闲，那Leader就应该加入团队，和大家一起贡献更多产出。当然，这都需要更好的管理方式。

毛吉振：我觉得这有点儿像软件设计的理念：可能原来有一个中心节点，所有事情都会转到这里，由它处理分发，那这个节点的压力当然很大；所以我们可能要朝路由的方向转换，谁来找我，我就给他指一下路，这样节点的压力能减轻一些。

谢添敏：甚至在更理想的情况下，我们可以去中心化，让工具和平台承担路由的角色，然后Leader和其他负责人负责配置和调优路由的规则。最终大家都不是节点，都可以在具体的事情上做输出。当然这个要一步一步来，不能一上来就把路由彻底去掉。

很多游戏公司会强调扁平化，但像心动现在大概有2000人，扁平化会让Leader负责的范围也变得巨大，这对工具和流程提出了更高的要求。

03 过去行业的高速增长，掩盖了组织管理的问题

葡萄君：在你们的印象中，各家游戏公司都是在什么时候开始重视组织能力的？

谢添敏：还是手游研发的投入变多了之后。手游刚崛起的时候，可能十几个人，6个月，200万-300万就能做一个项目；但现在可能初期阶段就要好几十个人，后期更是要一百甚至几百人，而且很多项目的周期超过2年，2000万-3000万只能做一个Demo。为了控制开发风险，保证质量，肯定要加强组织能力建设。

毛吉振：可能也有人多了的原因。我记得沐瞳是在700-800人的时候，一方面希望把《Mobile Legends: Bang Bang》的品质打磨得更好，另一方面也要追求新的增长点，于是人员增长就快了起来，最后必须要深入思考这个问题。

葡萄君：我发现如今很多游戏公司都处在变化的节点。很多从业者过去从来没想过组织架构会变，但现在大家都发现公司做了调整，自己要慢慢适应。

周琪：也许增长也掩盖了很多问题，很多大型游戏公司，快1000人才开始做组织结构调整。但我们接触的一些其他行业的客户，可能不到100人就在思考组织能力如何进化了。

葡萄君：你们觉得中国游戏公司普遍的组织能力都怎么样？距离那些最好的公司可能差了多远？比如有些人会言必称育碧，言必称工业化。

谢添敏：确实还有很多改进的空间。不过国内游戏公司也可以摸索出自己能够work的方式。比如一些中小项目如果一定要按照工业化的模式去走，那更高的成本能带来更大的收益吗？其实未必。

举个例子，我们是不是一定要文档写得特别整齐，计划排得特别妥当，目标设计得特别清晰？其实做不到这些，一样能出产品。虽然这样产品可能会有很多问题，但如果市场能认可，那可以后面再做调整。

当然，如果是体量很大的项目，那最好还是要尽量遵循规范。因为这样的项目失败成本很高，我们要尽可能规避风险。

毛吉振：我也觉得我们要摸索自己的路。比如立新项目的时候，我们会很注重测试它的核心玩法。但工业化体系可能更注重如何提升品质标准。

葡萄君：那调整工作流程，或者工具的判断标准应该是什么？

谢添敏：还是要尽量考虑项目的利益。比如和新的工作习惯相比，也许老的工作习惯会让项目组更舒适，那这时大家就可以讨论，我们要在什么时候改，甚至要不要改。

举个例子，在传统开发中，我们更习惯用Perforce来做产品管理。它更适合集中式的，大数据量的版本迭代。但可能还是会有一些主程习惯用SVN，那这个时候我们不应该强求项目组立刻做出转变，而是要逐步引导他们学习和适应新的工具。

04 关于中台与组织架构调整

葡萄君：关于提升组织能力，除了工具，是不是调整组织结构也是老板们特别喜欢的做法？比如前几年中台就特别流行。不知道沐瞳和心动的中台都是怎么建设起来的？

毛吉振：沐瞳是2019年开始建立中台的。当时MLBB成绩不错，公司很多新的项目都想借鉴它的经验。但一直帮别的项目组义务做事肯定不行，所以我们就就把一些框架、工具拿出来，成立了中台——它是从MLBB长出来的。

谢添敏：我不确定现在中台做得好的公司还有多少……刚才毛兄说得很对，中台是一点点慢慢长出来的。但如果是为了中台而设置中台，实际效果如何是要打一个问号的。

现在心动所有的业务都要围绕项目，而项目又最终为交付的产品负责，这里面就有很多事情可以交给中台。但这样一来，公司就从单一项目组的结构，变成了跨部门合作的结构，这对工具也提出了更高的要求。

葡萄君：这也是很多中台和项目组会扯皮的地方：谁来考核？彼此的人员要怎么流动？

谢添敏：原则上一切都要为了项目。就像德鲁克讲的那个故事，有的石匠只想成为最NB的石匠，而有的石匠想建造一座教堂。我们还是希望中台的同学不要只想提升自己的技术，而是要以项目的成功为第一优先级。包括如果大家产生了争议，最好也是由项目负责人来最终拍板。

毛吉振：关于中台我也有几个想法。第一，中台要尽量独立负责一些事情。比如大数据分析、运维、音频等等，这些模块的边界一般非常清晰。

第二，涉及到和项目组耦合比较紧密的业务，我们正在思考能不能设置一些虚线的Leader。比如你在中台有一个Leader，但同时你也要为项目组里的虚线Leader负责，这种感觉有点儿像BP（Business Partner，业务合作伙伴）。

总之，我们希望中台的工作内容责任非常明确。项目组自己能做的事情，我们尽量不做。除非说它的技术难度很高，或者从公司的角度来看效率更高。

谢添敏：我也很同意毛兄说的，中台的责任应该更加明确。因为一些新的工具和技术，往往还是会最终应用到某一个项目组当中。那如果出了bug，这到底是项目组还是中台的责任？所以大家还是要共同协商。

毛吉振：很多新的工具，可能第一个使用的项目组会有点儿吃亏。但项目组可能会觉得，它应该和从外部厂商购买的工具一样稳定——这种想法也有道理。

谢添敏：所以在心动，我们会通过一些计算成本的方式给项目组更多的支持，不让他们在研发初期就承受类似的成本压力。

葡萄君：回到组织架构调整的话题。如果同事们没有那么快地理解调整的原因，你们会怎么推进？

毛吉振：有时还是要靠One on One的沟通，尤其是对那些受关联比较大的同事，要把我们的决策原因，上下文的Context（情境）讲清楚。

谢添敏：Context确实很重要。另外不管组织架构怎么调，OKR都是应该自上而下的。大家都要理解公司的目标和愿景。

周琪：我们见过很多调整组织架构的企业，感触最深的是，一号位能不能自上而下地把这件事情坚持推进下来往往至关重要。另外字节也会鼓励大家用乐观的态度面对变化。因为在业务发展的不同阶段，组织架构的调整经常会发生。

毛吉振：可能一家公司的组织架构调整得比较频繁，大家反而更容易接受。如果一个组织的架构好多年不变，突然要调整，大家才会觉得这是一件大事。

05 组织管理的优化，跟一线员工有什么关系？

葡萄君：比较好奇，你们会有自己欣赏的组织管理模式、公司或者管理理念吗？

毛吉振：其实互联网公司的思想还是比较一致的，大家都会崇尚自由、开放和分享的氛围。如果说具体的公司，最近我有注意到一家叫做Pingcap的数据库公司，他们的管理实践和公司文化做得蛮好。

至于管理理念，可能对我影响比较大的是《原则》那本书吧，包括如何打造公司的文化体系，如何培养人，如何找到和诊断公司的问题，自我进化等等。

葡萄君：心动呢？我记得之前你们曾经从网飞得到过不少灵感。

谢添敏：网飞的很多理念当然很好，但它更像是一个明星，提出了很多大家可以参考的口号，比如Context, not Control、提升人才密度……这些可以成为目标，但我们不一定能迅速达到这种状态。

除了在现实中寻找参考，其实大家也可以阅读一些经典的管理学理论。刚才毛兄推荐的《原则》也很好，以前我们会说管理既是科学，又是艺术，而这本书可以说彻底把管理当成了一门科学来理解。

葡萄君：如果我觉得Netflix，或者是字节、沐瞳和心动的组织管理做得不错，那我应该如何拆解和学习？

毛吉振：我觉得重要的是落地，尤其是通过工具落地。就像亚马逊也提倡先读文档，再开会，但这只是理念。而字节会把这套理念做成一个叫做「飞阅会」的工具，然后把它落地下来。

谢添敏：是的，把好的工作习惯固化到工具中，然后持续复制下去——虽然可能我也会有一点点顾虑：这会不会让大家放弃思考？但如果习惯和工具都不错，那团队的持续产出也不会有问题。

葡萄君：最后替一线同学问个问题：公司的组织管理能力和我有什么关系？我的工作体验真的会变得更好吗？在公司整体效率提升之后，我会不会被要求做更多的事情？

周琪：对员工而言，一个好的组织可以为你搭建一个更好的平台，让你通过自驱去获得更好的成长——同样完成一件任务，你花费的时间越短，你的成长曲线就越陡峭，这一点相信很多一线同学都有同感。

从另一个维度看，人才密度越高的公司，也越需要更好的工具。因为它可以让信息更高效地传递，把大家的认知水平拉到更高的水准。

毛吉振：去年年底在沐瞳的全员会议上，很多同学也给老板提过这个问题。我觉得这是一个短期和长期理念之间的矛盾。

从长期来看，我们的很多同事是打算在游戏行业里待很多年的。短期冲刺的确对项目有用，但我要一直这么拼吗？恐怕未必。所以前一阵子我们还调整过一次工作时间，让大家的生活和工作更平衡一些。

谢添敏：有的人会追求轻松的工作状态，但也有的人追求效率的叠加——如果是后者，就算公司提供了更好的工具，这个员工也会为了产出更多的东西，保持自己的忙碌程度。所以忙不忙是和个人选择有关的。

但如果一家公司的管理效能够高，那每个人的日常工作都会更加规律，更加可控。这样你的工作状态会更舒适，和同事的交流也会更愉快——这是好公司和其他公司最大的差别。

葡萄君：你可能和从前一样忙，但你会变得更快乐。

谢添敏：没错。